El mundo como una gran Caja de Skinner
“La mínima expresión del circo la constituyen una escalera, una cabra y un zíngaro que toca una trompeta abollada. Se le puede añadir también un oso y un pandero.” Manuel Vicent
Otro circo
Ningún león se come al domador, pero
todo sigue oliendo a pestilente repollo
El condicionamiento de animales irracionales
Es normal que el perro de Juan, empiece a
producir saliva en su boca cuando comience a comer el alimento que Juan le ha puesto en su cuenco. Está
funcionando en el perro un reflejo
incondicionado: reacciones innatas de respuesta del organismo, iguales en los
seres de una especie dada. En este caso el perro da una respuesta
incondicionada (producir saliva), ante un
estímulo incondicionado (comida)
No es normal que el
perro de Juan, cuando oye el ruido que
hace su dueño en el saco del pienso que le da de comer, sus glándulas salivares
se disparen y empiecen a producir saliva. Está funcionando en el perro un
reflejo condicionado: Reacciones
adaptativas de los animales y el hombre, determinadas por la excitación de los
receptores y la actividad del sistema nervioso central. Si en el primer caso
estamos ante una respuesta innata, en este segundo caso estamos ante una
respuesta aprendida. La asociación que el perro hace entre comida y ruido en el
saco, le lleva a anticipar una respuesta
incondicionada (producir saliva) ante un estímulo condicionado (ruido).
Todo lo anterior
empieza cuando Pavlov investigó y demostró que se podían producir nuevos
reflejos a partir de determinados condicionamientos: empieza así toda una
corriente de la psicología basada en el estímulo-respuesta.
Lo que vemos hacer a
los animales en el circo y que desagrada a Manuel Vicent y a muchas personas más, entre las cuales me incluyo, es decir, dar respuestas no innatas sino
condicionadas, es un motivo suficiente
para prohibir, como ya se está haciendo, animales en el circo. A mí me encanta,
y soy un seguidor del Circo del Sol, que no utiliza animales y es una auténtica
obra de arte.
“De niño podía soportar que una cabra trepara por una escalera a toque de trompeta, pero de chaval, imbuido por tantas lecturas de libros de la selva, me parecía degradante que un león o un tigre domados se vieran obligados a golpe de látigo a pasar por el aro, a sentarse, a levantar una pata, a abrir la boca y a rugir para dar la sensación de peligro.” Manuel Vicent
Esto que puede parecer
meramente teórico, tiene unas profundas consecuencias prácticas en nuestra
sociedad y en la vida particular de cada uno de nosotros.
Está presente en los procesos
de socialización a los que sometemos a los niños, está presente en las curvas
salariales de las empresas, está presente en los programas de las máquinas
tragaperras que crean adicción al juego, está presente en la política, está
presente en…
El condicionamiento de animales racionales
“Pasados los años consulté con un psicólogo argentino mi inquietante duda de si en el fondo no estaría deseando que el león se comiera al domador de una vez. Aquel circo de antaño que por Navidad se instalaba bajo una carpa en las afueras es el mismo que este año se ha transformado en el espectáculo de la política.” Manuel Vicent
Skinner, es uno de los
psicólogos más representativos del
conductismo (paradigma dominante -https://neuroforma.blogspot.com/2018/08/la-grandeza-de-la-ciencia-y-sus.html- en la psicología hasta la década de los 60 del pasado siglo) y de
las teorías de aprendizaje. Estudioso e investigador de la conducta y creador
del concepto de “condicionamiento operante”, desarrolla todo un proceso cuyo resultado
final es el de incrementar las probabilidades de dar una conducta determinada y, también, aumentar las probabilidades de no dar o eliminar una conducta
determinada. Todo consiste en aplicar reforzamientos a dichas conductas: si
queremos que esta disminuya sus probabilidades de que ocurra, o de extinguirla,
se le aplica un refuerzo negativo; si
queremos que otra conducta incremente sus probabilidades de darse se le aplica
un refuerzo positivo. Ver: Figura 1
Figura 1
Un ejemplo de
aplicación práctica individual
Puede gustarte mucho un
determinado tipo de comida, digamos una centolla de la ría de Vigo. Si un día comes una en mal estado y te produce
una grave intoxicación (consecuencias negativas: refuerzo negativo), pasarás
mucho tiempo sin querer saber nada sobre centollas.
Dejo que tus
reflexiones te lleven a descubrir la frecuencia con la que das una conducta
determinada y seas consciente de cuál es
el refuerzo positivo que la promueve.
Dos ejemplo de aplicación práctica laboral
Los que trabajamos con
personas en las organizaciones, sabemos de sus quejas cuando se dan cuenta que él, que está siempre disponible para todo lo
que necesite su jefe y nunca le dice no a nada, y ,sin embargo, observa que el trato que tiene el jefe con
Pepe, es mucho más deferente y le
facilita las cosas concediéndole todo aquello que pide, a pesar de que Pepe se limita a cumplir estrictamente con lo que es reglamentario,
pero sin hacer jamás ninguna excepción a peticiones que no tiene la obligación
de hacerlas pero son necesarias en una empresa, por ejemplo, quedarse un día
más allá de su horario laboral para solucionar un problema concreto. Ver: Figura 2
Figura 2
Este jefe está
promoviendo en la empresa un aprendizaje negativo: obtener buenas consecuencias
con comportamientos negativos.
Otros ejemplo laboral
Te invito a leer un libro que acaba de salir:
Collier, Paul.: “El futuro del capitalismo: Cómo afrontar las
nuevas ansiedades”. Debate, 2019.
Recomiendan el libro, entre otros, Bill
Gates, The Financial Times, The Washington Post, El Premio Novel de Economía
George Akerlof. Este último lo recomienda así:
“La obra más revolucionaria de las ciencias sociales desde Keynes. Esperemos que también sea la más influyente”
“La obra más revolucionaria de las ciencias sociales desde Keynes. Esperemos que también sea la más influyente”
“Una atrevida provocación al
intelecto. Collier nos demuestra que la mejor versión de la economía es
inseparable de la moral y de la filosofía política” Michael J. Sandel
En la página 102 comienza un capítulo titulado 'La empresa ética.'
Cuenta la historia de Imperial
Chemical Industries (ICI) una de las empresas más respetadas en Gran Bretaña.
Cuenta cómo se fue a pique cuando
en la década de los 90 cambió la declaración de principios eliminando el
“Pretendemos ser la mejor empresa química del mundo” y en su lugar aplicar el
“Pretendemos maximizar el valor de los accionistas”
En su desarrollo de la cuestión va haciendo Collier, toda una serie de
preguntas:
¿Motivó su nueva declaración de
principios, inspirada en Friedmam, a la plantilla de la empresa para lograr
nuevos propósitos?
¿Acaso algún trabajador de
cualquier compañía se ha levantado por la mañana pensando: “Hoy voy a maximizar
el valor para el accionista”?
También pone el ejemplo del declive
de General Motors (GM) comparándola con Toyota, estableciendo un paralelismo
entre ambas y aunque no lo dice explícitamente, si pone de relieve,
implícitamente, que no sirve de nada copiar los métodos de Toyota si no se
tiene una cultura de empresa orientada a
las personas.
En Toyota parar una cadena costaba
diez mil dólares por minuto. Aun así,
puso en marcha y funcionó a la perfección el sistema Andon: Bajo el principio
divulgado por la dirección “Los errores son tesoros” cualquier trabajador de la
cadena de montaje que detectara un error debería tirar del cordón más cercano
que estaban colgados sobre toda la
cadena de montaje. Al tirar del cordón la cadena se paraba instantáneamente.
Nos cuenta Collier lo siguiente:
“Un trabajador que parara la cadena
de manera innecesaria incrementaría el coste de la empresa, en solo unos
minutos, mucho más que su valor
productivo durante un año entero. De este modo, dicha medida indicaba que la
dirección confiaba de veras en que sus
empleados trabajaban para la empresa, no contra la ella. En otras palabras, esta dependía de que los
trabajadores tuvieran una meta que estuviera bien alineada con la de la
empresa. Dudo bastante que pensaran: “Estoy intentando maximizar el valor para
el accionista”
Este sistema de Toyota que pretendía cambiar el sistema clásico de control
de calidad, y que en Toyota funcionaba perfectamente, fue copiado al igual que
otras muchas partes de su sistema por muchos constructores de automóviles en
los que no funcionó con la misma eficacia. Tampoco funcionó en GM hasta que un
nuevo consejero delegado comprendió el problema: era necesario cambiar la
cultura de la empresa. Ver: Figura 3
Figura 3
El cortoplacismo de los consejeros delegados
“Estar a cargo de una empresa se ha convertido en una lucha desesperada por hacer que los beneficios trimestrales sigan creciendo hasta que las opciones sobre las acciones venzan y el consejero delegado pueda irse con un paracaídas de oro”Collier, Paul.: “El futuro del capitalismo: Cómo afrontar las nuevas ansiedades”. Debate, 2019. p.115
Los sueldos de los consejeros
delegados han pasado en EEUU de 20 veces el sueldo de sus
trabajadores a 231 veces, nos dice Collier.
Si el fin último de un
consejero delegado es aumentar los beneficios trimestrales, ¿Cómo puede hacerlo?
Nos indica Collier que
no va ocuparse de crear unas buenas relaciones de confianza entre la
empresa y los trabajadores, los
proveedores y los clientes.
Que se dedicará a
recortar todos los gastos que no sean esenciales para la producción. No perderá
el tiempo con decisiones reales acerca de la producción o la inversión, sino en
rehacer las cuentas de la empresa.
¿Y cómo actuará un consejero delegado si ya el anterior ha recortado todo lo posibles tanto en gastos
como en inversión?
¿Actuarían muchos consejeros delegados de esta forma, si el premio final
(refuerzo a su conducta) no consistiese
en irse con una “jaula de oro”?
¿Habría tantos políticos corruptos si el refuerzo a aplicar
fuera negativo: devolver todo lo robado y jamás poder disfrutar del patrimonio
formado con lo robado?
LAS PERSONAS SE COMPORTAN SEGÚN LOS MÉTODOS DE CONTROL
