lunes, 16 de diciembre de 2019

El mundo como una gran Caja de Skinner




               El mundo como una gran Caja de Skinner


“La mínima expresión del circo la constituyen una escalera, una cabra y un zíngaro que toca una trompeta abollada. Se le puede añadir también un oso y un pandero.” Manuel Vicent
Otro circo
Ningún león se come al domador, pero todo sigue oliendo a pestilente repollo


El condicionamiento de animales irracionales

Es normal que el perro de Juan, empiece a producir saliva en su boca cuando comience a comer el alimento  que Juan le ha puesto en su cuenco. Está funcionando  en el perro un reflejo incondicionado: reacciones innatas de respuesta del organismo, iguales en los seres de una especie dada. En este caso el perro da una respuesta incondicionada  (producir saliva), ante un estímulo incondicionado (comida)
No es normal que el perro de Juan, cuando oye  el ruido que hace su dueño en el saco del pienso que le da de comer, sus glándulas salivares se disparen y empiecen a producir saliva. Está funcionando en el perro un reflejo condicionado: Reacciones adaptativas de los animales y el hombre, determinadas por la excitación de los receptores y la actividad del sistema nervioso central. Si en el primer caso estamos ante una respuesta innata, en este segundo caso estamos ante una respuesta aprendida. La asociación que el perro hace entre comida y ruido en el saco, le lleva a anticipar  una respuesta incondicionada (producir saliva) ante un estímulo condicionado (ruido).
Todo lo anterior empieza cuando Pavlov investigó y demostró que se podían producir nuevos reflejos a partir de determinados condicionamientos: empieza así toda una corriente de la psicología basada en el estímulo-respuesta.

Lo que vemos hacer a los animales en el circo y que desagrada a Manuel Vicent y a muchas personas más, entre las cuales me incluyo, es decir, dar respuestas no innatas sino condicionadas,  es un motivo suficiente para prohibir, como ya se está haciendo, animales en el circo. A mí me encanta, y soy un seguidor del Circo del Sol, que no utiliza animales y es una auténtica obra de arte.
 “De niño podía soportar que una cabra trepara por una escalera a toque de trompeta, pero de chaval, imbuido por tantas lecturas de libros de la selva, me parecía degradante que un león o un tigre domados se vieran obligados a golpe de látigo a pasar por el aro, a sentarse, a levantar una pata, a abrir la boca y a rugir para dar la sensación de peligro.”  Manuel Vicent
Esto que puede parecer meramente teórico, tiene unas profundas consecuencias prácticas en nuestra sociedad y en la vida particular de cada uno de nosotros.
Está presente en los procesos de socialización a los que sometemos a los niños, está presente en las curvas salariales de las empresas, está presente en los programas de las máquinas tragaperras que crean adicción al juego, está presente en la política, está presente en…

 

El condicionamiento de  animales racionales


“Pasados los años consulté con un psicólogo argentino mi inquietante duda de si en el fondo no estaría deseando que el león se comiera al domador de una vez. Aquel circo de antaño que por Navidad se instalaba bajo una carpa en las afueras es el mismo que este año se ha transformado en el espectáculo de la política.” Manuel Vicent
Skinner, es uno de los psicólogos  más representativos del conductismo (paradigma dominante  -https://neuroforma.blogspot.com/2018/08/la-grandeza-de-la-ciencia-y-sus.html- en la psicología hasta la década de los 60 del pasado siglo) y de las teorías de aprendizaje. Estudioso e investigador de la conducta y creador del  concepto de “condicionamiento  operante”, desarrolla todo un proceso cuyo resultado final es el de incrementar las probabilidades de dar una conducta determinada y, también, aumentar las probabilidades de no dar o eliminar una conducta determinada. Todo consiste en aplicar reforzamientos a dichas conductas: si queremos que esta disminuya sus probabilidades de que ocurra, o de extinguirla,  se le aplica un refuerzo negativo; si queremos que otra conducta incremente sus probabilidades de darse se le aplica un refuerzo positivo. Ver: Figura 1


Figura 1

 Un ejemplo de aplicación práctica individual

Puede gustarte mucho un determinado tipo de comida, digamos una centolla de la ría de Vigo.  Si un día comes una en mal estado y te produce una grave intoxicación (consecuencias negativas: refuerzo negativo), pasarás mucho tiempo sin querer saber nada sobre centollas.

Dejo que tus reflexiones te lleven a descubrir la frecuencia con la que das una conducta determinada y seas consciente de  cuál es el refuerzo positivo que la promueve.

Dos  ejemplo de aplicación práctica laboral

Los que trabajamos con personas en las organizaciones,  sabemos de sus quejas cuando se dan cuenta que  él, que está siempre disponible para todo lo que necesite su jefe y nunca le dice no a nada, y ,sin embargo,  observa que el trato que tiene el jefe con Pepe,  es mucho más deferente y le facilita las cosas concediéndole todo aquello que pide,  a pesar de que Pepe se  limita a cumplir estrictamente con lo que es reglamentario, pero sin hacer jamás ninguna excepción a peticiones que no tiene la obligación de hacerlas pero son necesarias en una empresa, por ejemplo, quedarse un día más allá de su horario laboral para solucionar un problema concreto. Ver: Figura 2 

Figura 2
Este jefe está promoviendo en la empresa un aprendizaje negativo: obtener buenas consecuencias con comportamientos negativos.



 Otros ejemplo laboral

Te invito a leer un libro que acaba de salir:

 Collier, Paul.: “El futuro del capitalismo: Cómo afrontar las nuevas ansiedades”. Debate, 2019.

Recomiendan el libro, entre otros, Bill Gates, The Financial Times, The Washington Post, El Premio Novel de Economía George Akerlof. Este último lo recomienda así: 
“La obra más revolucionaria de las ciencias sociales desde Keynes. Esperemos que también sea la más influyente”  

“Una atrevida provocación al intelecto. Collier nos demuestra que la mejor versión de la economía es inseparable de la moral y de la filosofía política” Michael J. Sandel


En la página 102 comienza un capítulo titulado 'La empresa ética.'


Cuenta la historia de Imperial Chemical Industries (ICI) una de las empresas más respetadas en Gran Bretaña.
Cuenta cómo se fue a pique cuando en la década de los 90 cambió la declaración de principios eliminando el “Pretendemos ser la mejor empresa química del mundo” y en su lugar aplicar el “Pretendemos maximizar el valor de los accionistas”

En su desarrollo de la cuestión  va haciendo Collier, toda una serie de preguntas:

¿Motivó su nueva declaración de principios, inspirada en Friedmam, a la plantilla de la empresa para lograr nuevos propósitos?

¿Acaso algún trabajador de cualquier compañía se ha levantado por la mañana pensando: “Hoy voy a maximizar el valor para el accionista”?

También pone el ejemplo del declive de General Motors (GM) comparándola con Toyota, estableciendo un paralelismo entre ambas y aunque no lo dice explícitamente, si pone de relieve, implícitamente, que no sirve de nada copiar los métodos de Toyota si no se tiene una  cultura de empresa orientada a las personas.

En Toyota parar una cadena costaba diez mil dólares por minuto.  Aun así, puso en marcha y funcionó a la perfección el sistema Andon: Bajo el principio divulgado por la dirección “Los errores son tesoros” cualquier trabajador de la cadena de montaje que detectara un error debería tirar del cordón más cercano que estaban colgados  sobre toda la cadena de montaje. Al tirar del cordón la cadena se paraba instantáneamente.

Nos cuenta Collier lo siguiente:

“Un trabajador que parara la cadena de manera innecesaria incrementaría el coste de la empresa, en solo unos minutos,  mucho más que su valor productivo durante un año entero. De este modo, dicha medida indicaba que la dirección  confiaba de veras en que sus empleados trabajaban para la empresa, no contra la ella.  En otras palabras, esta dependía de que los trabajadores tuvieran una meta que estuviera bien alineada con la de la empresa. Dudo bastante que pensaran: “Estoy intentando maximizar el valor para el accionista”
Este sistema de Toyota  que pretendía cambiar el sistema clásico de control de calidad, y que en Toyota funcionaba perfectamente, fue copiado al igual que otras muchas partes de su sistema por muchos constructores de automóviles en los que no funcionó con la misma eficacia. Tampoco funcionó en GM hasta que un nuevo consejero delegado comprendió el problema: era necesario cambiar la cultura de la empresa. Ver: Figura 3



                                                                                                                       Figura 3


El cortoplacismo de los consejeros delegados

“Estar a cargo de una empresa se ha convertido en una lucha desesperada por hacer que los beneficios  trimestrales sigan creciendo hasta que las opciones sobre las acciones venzan y el consejero delegado pueda irse con un  paracaídas de oro” 
 Collier, Paul.: “El futuro del capitalismo: Cómo afrontar las nuevas ansiedades”. Debate, 2019. p.115




Los sueldos de los consejeros delegados  han pasado  en EEUU de 20 veces el sueldo de sus trabajadores a 231 veces, nos dice Collier.
Si el fin último de un consejero delegado es aumentar los beneficios trimestrales, ¿Cómo puede hacerlo?
Nos indica Collier que no va ocuparse de crear unas buenas relaciones de confianza entre la empresa  y los trabajadores, los proveedores y los clientes.
Que se dedicará a recortar todos los gastos que no sean esenciales para la producción. No perderá el tiempo con decisiones reales acerca de la producción o la inversión, sino en rehacer las cuentas de la empresa.





¿Y cómo actuará un consejero delegado si ya el anterior  ha recortado todo lo posibles tanto en gastos como en inversión?

¿Actuarían muchos consejeros delegados de esta forma,  si el premio final (refuerzo a su conducta)  no consistiese en irse con una “jaula de oro”?

¿Habría tantos políticos corruptos si el refuerzo a aplicar fuera negativo: devolver todo lo robado y jamás poder disfrutar del patrimonio formado con lo robado?


LAS PERSONAS SE COMPORTAN SEGÚN LOS MÉTODOS DE CONTROL


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