sábado, 23 de mayo de 2020

LOS seis PILARES de la MORAL - 7: LEALTAD-2







LEALTAD LABORAL


  

                                            Figura 1: Elaboración propia a partir de Haidt, J


Estos  seis pilares  tienen un carácter universal y están presentes en los fundamentos morales de todas las culturas.
Leer para entender el contexto:





“El fundamento de la Lealtad/ Traición evolucionó  en respuesta al desafío adaptativo de formar y mantener coaliciones. Nos hace sensibles a los signos de que otra persona es (o no) un buen jugador de equipo. Nos hace confiar y recompensar a esas personas, y nos hace herir, aislar o incluso matar a quienes nos traicionan a nosotros o a nuestro grupo” [1]


Antecedentes


REGLAS PARA LOS EMPLEADOS CARSON, PIRIE, SCOTT CO., CHICAGO, 1856
    

  • La tienda debe estar abierta desde las 6 de la mañana hasta las 9 de la noche.
  • Hay que barrer la tienda y limpiar el polvo de los mostradores y estanterías, llenar las lámparas, limpiar las chimeneas y traer un cubo de agua y otro de carbón, todo ello antes de desayunar, sin dejar de atender por ello a los clientes que nos visiten.
  • El domingo no se abrirá la tienda, a menos que sea imprescindible y en este caso sólo durante unos minutos.
  • El empleado que tenga la costumbre de fumar puros españoles, afeitarse en la barbería y asistir a los bailes y otros lugares de diversión dará motivo a su patrono para desconfiar de su honradez e integridad.
  • Cada empleado pagará por lo menos 5 dólares al año a la iglesia y asistirá  la escuela dominical con regularidad.
  • Los empleados del sexo masculino dispondrán de una tarde a la semana para cortejar y de dos si van a un acto religioso.
  • Después de 14 horas de trabajo en la tienda, el tiempo libre debe dedicarse  principalmente a la lectura. 
Firmado: LA DIRECCIÓN [2]




En el post anterior, dedicado a la Lealtad en general, nos preguntábamos lo siguiente:

¿Somos capaces de ser leales con alguien o con algo?

También definíamos, recurriendo a Josiah Royce,  la lealtad como «La devoción consciente y práctica y amplia de una persona a una causa». Deducíamos, de esta definición, que la lealtad es libre y voluntaria, fruto de una elección personal que nos lleva a un fuerte compromiso que aplicamos en el día a día.

¿Puede darse la Lealtad en estas condiciones  y en un entorno como el que se puede inferir a través de las Reglas para los empleados  de Carson, Pirie, Scott Co.?

Son del año 1856, dirá como justificación de la situación más de un lector. Sería muy interesante hacer esta reflexión en un grupo y pedir a los participantes, que cada uno,  nos diera sus argumentos que le llevan a mantener su posición y, a continuación,  ver que en tipo de Ética encajan: en la de  la Autonomía, en la de la Comunidad, o en la de la Divinidad. No creo que nadie los englobara en la Ética de la Autonomía. (Ver en este mismo Blog: LOS seis PILARES de la MORAL - 4: EQUIDAD
Vamos a situarnos ahora en un contexto más cercano a los tiempos actuales.


Directrices generales para el diseño de los puestos de trabajo


1.    El puesto de trabajo debe ser razonablemente exigente en aspectos distintos de la pura soportabilidad y mínimamente variado.
2.    El trabajador debe poder aprender en el puesto de trabajo y tener en él un aprendizaje continuo.
3.  El puesto de trabajo debe comprender algún ámbito de toma de decisiones que el individuo pueda considerar individualmente suyo.
4.     Debe existir cierto grado de apoyo social y reconocimiento en el lugar del trabajo.
5.    El trabajador debe poder establecer una relación entre lo que hace y produce y la vida social.
6.   El trabajador debe sentir que el puesto de trabajo conduce a algún tipo de futuro deseable.
Informe del Tabistock Instituto de Londres
(Documento núm. 813)
Año 1963



¿En qué medida crees que se cumplen estas directrices en la mayoría de los puestos de trabajo actualmente?

Según una encuesta europea sobre estrés y envejecimiento de la población laboral en la Unión Europea [3],  los trabajadores detectan lo siguiente:
-         Excesiva carga de trabajo o de horas trabajadas.
-         Inseguridad provocada por la reorganización interna de las empresas.
-         Estar expuestos a "conductas inaceptables", como "intimidación o acoso”.
-         Sus empresas se gestiona y controla "mal".

 ¿Puede darse la Lealtad en estas condiciones  y en un entorno como el que  describe la encuesta?

“Si no tomamos nota de lo cara que sale la falta de ética, en dinero y en dolor, el coste de la inmoralidad seguirá siendo imparable. Y, aunque suene a tópico, seguirán pagándolo sobre todo los más débiles [4]


Tiempos actuales

Siempre nos queda el consuelo de considerar  que esas condiciones se daban hace mucho tiempo, que ahora estamos en tiempos diferentes.

Diferentes sí, pero,  ¿no se dan las tipologías que hemos mencionado y descrito en este mismo blog?  (Ver: Los seis PILARES de la MORAL - 5: AUTORIDAD) 

Si  hacemos el ejercicio de ubicar a los empleados actuales, en cada una de las tipologías que aparecen en la matriz, ¿no ubicaríamos a nadie en los cuadrantes ‘Quemado’ o  ‘Rehén’, ambos sin posibilidades de elección por lo que no puede aplicar ningún coste de oportunidad? 

 ¿Podemos pedir a estos Lealtad a la empresa?


En mis sesiones  con directivos y mandos he realizado este ejercicio multitud de veces. El porcentaje de ‘Rehenes’ es realmente asombroso. El de ‘Quemados’, afortunadamente menos, pero aún así muchos. He llevado una estadística durante años. Los últimos que incorporé  a la misma son del año 2019, muy actuales.





¿Y qué pasa con los ubicados en los cuadrantes   ‘Colaborador 10’ y ‘Pragmático’?






El primero acaba por buscar un lugar más apropiado,  y el segundo, alguien más ético y más pragmático,  le hará una mejor propuesta, y hasta puede que abandone su extremo pragmatismo y empiece a saber menos del precio de las cosas, e incorpore  a su vida el valorar otras,  que no tienen precio,  pero sí un gran valor. Incorporar a su vida la virtud de distinguir entre precio y valor, sin duda mejorará su vida. 
Distinguir entre Precio y Valor marca la diferencia



¿Y qué podemos decir del clima organizacional y satisfacción de los empleados? ¿Y la rotación del personal?


No podemos esperar Lealtad  del ‘Pragmático` que, paradógicamente,  es la tipología que muchas empresas fomentan. ¿Cómo?

Utilizando  sólo el dinero como fidelización del empleado; recurriendo a   procesos de selección en los que sólo   tienen en cuenta los conocimientos técnicos; otorgando  privilegios sólo a los más jóvenes con altas probabilidades de empleo.

Estos privilegios dejan de aplicarse cuando bajan sus probabilidades de marcharse y ya no digamos nada cuando se convierten en auténticos rehenes (tienen pareja, se meten en una hipoteca, en sus relaciones sociales presumen de alto estatus laboral, etc. etc.)


No podemos esperar Lealtad del ‘Pragmático’  porque en un mercado laboral equilibrado (oferta y demanda)  hacen de “saltamontes”.

Estos no entienden de contrato psicológico, de fidelidad, etc.,  solo se guían y responden  en función del  contrato racional-legal que tengan con la empresa.  
   
Parece de sentido común que si queremos lograr la lealtad de alguien, un requisito imprescindible es que lo tratemos como persona. La instrumentalización del hombre, el considerar al otro como un mero objeto productivo para satisfacer nuestros exclusivos intereses personales, jamás lleva a la lealtad.  

Es muy difícil de entender, y mucho más de aplicar, que hay que ser leal con quién es desleal.



“Cuando una sociedad tiene suficientes ciudadanos que comprenden cual es el objetivo de las empresas, y lo han aceptado como una norma, nosotros mismos nos convertimos en los pilares del buen comportamiento empresarial. Nuestras respuestas ante las buenas y las malas conductas se convierten en un ejemplo de la ligera presión de la estima y la vergüenza, el sistema que mantiene la amplia red de obligaciones recíprocas que caracteriza a todas las sociedades de  éxito. [5]


Desde un punto de vista general,   las profecías de Orwell referidas a la despersonalización del individuo, el control del pensamiento, la pérdida de identidad individual, los controles cada vez más sofisticados sobre los individuos, la coerción empleada al que se resista y pretenda “ser el mismo”, etc. ,    ya dejaron de ser profecías para formar parte de la realidad.

Desde un punto de vista laboral, son cada vez más los trabajadores de todo tipo, incluidos los directivos,  que opinan lo mismo acerca de sus empresas. Eso sí, se lo callan y lo manifiestan en muy contadas ocasiones, tratando de mantener en su entorno laboral el estereotipo de “hombre de la empresa”.  
                                      
 “Ericson observa que aunque los valores tales como el honor, la confianza, la lealtad, la individualidad y la dignidad humana son muy importantes para el directivo, esos conceptos no están en armonía con su experiencia organizacional” [6]



Entendiendo el contexto
El presidente de CEOE, Juan Rosell, ha afirmado este lunes que el trabajo "fijo y seguro" es "un concepto del siglo XIX", ya que en el futuro habrá que "ganárselo todos los días", y ha pedido un mayor impulso de la digitalización en Europa y en España, especialmente en educación, porque "corre peligro de perder el tren de la revolución digital".
http://www.publico.es/ec…/rosell-fijo-y-seguro-concepto.html

El estudio de Randstad sobre Employer Branding destaca que el salario se mantiene como el principal factor a la hora de elegir una empresa en la que trabajar por tercer año consecutivo. Así, se detecta que el 63% de los profesionales españoles lo sitúa en el top 5 de sus preferencias, mientras que para el 20% este atributo sería el aspecto decisivo para decidirse finalmente por una compañía.
A continuación del salario, la seguridad laboral a largo plazo se sitúa en segunda posición, según el 56% de los españoles, seguida del ambiente de trabajo agradable, que ha ascendido a la tercera posición (49%). Las perspectivas de futuro (47%) y la conciliación entre trabajo y vida privada (45%) completan el top-5 de atributos más importantes para los españoles a la hora de elegir una compañía en la que desarrollar su actividad.
http://www.equiposytalento.com/…/el-salario-se-mantiene-co…/

El salario español se encuentra un 17,8% por debajo de la media europea
Podemos clasificar los 28 países comunitarios en tres grupos según sea el nivel de su salario medio mensual. En primer lugar, se cuentan once países con un salario medio inferior a 1.000 euros por mes. Excepto Portugal (986 euros/mes), todos ellos son de Europa del Este: Bulgaria (357 euros), Rumanía (453 euros), Lituania (527 euros), Hungría (543 euros), Letonia (601 euros), Polonia (686 euros), República Checa (758 euros), Eslovaquia (774 euros), Croacia (782 euros) y Estonia (798 euros).
http://www.equiposytalento.com/…/el-salario-espanol-se-enc…/



El contrato psicológico

Urge actualizar y aplicar el viejo “contrato psicológico”.
El contrato racional-legal  no lleva a la lealtad. Lleva a que la persona responda con una jornada equitativa de trabajo a cambio de un equitativo salario. Es muy probable, que lo que entienda el trabajador por “jornada equitativa de trabajo” difiera, mucho,  de lo que por tal concepto entienda la empresa.
Hay que implantar el contrato normativo que es el que nos puede llevar a la lealtad y al compromiso por parte del empleado.

Todos nos damos cuenta  y somos muy sensibles,  ante unas condiciones y un  trato que no pretende otra cosa que instrumentalizarnos.

 Ante esta situación, apelamos a la reciprocidad  y respondemos  limitándonos  a cumplir con lo mínimo legalmente establecido para que no puedan despedirnos mientras esperamos  mejores tiempos, que normalmente no llegan, colocándonos en un tiempo prudencial en al cuadrante 'Rehén'. 

Por otro lado,  todos queremos vincularnos con la organización o la empresa en la que trabajamos y echar en ella unos fuertes anclajes emocionales  que nos lleven a sentirnos bien. Un ejemplo de ello son los funcionarios. En general no suelen estar muy motivados, dada la falta de estímulos motivacionales en su entorno, pero,  sí suelen estar muy vinculados. Las expectativas que tienen acerca de lo que pueden esperar a lo largo de su carrera profesional están claras y no se dan  engaños. 

Lo anterior, no se da muchas empresas. La parte implícita (contrato psicológico) de lo que esperan de la otra parte, acaba por defraudarles y les lleva al  cuadrante ‘Quemado’ o al ‘Rehén’. Muchos acaban realmente resentidos y adoptando el rol de víctima culpando a alguien que le "vendió la moto". (Ver: ¿INDIGNADOS O RESENTIDOS? (2) )

El ‘quemado’ manifiesta su situación a los demás, generando el efecto de “manzana podrida”. El origen de los sentimientos, que le llevaron a esa situación,  pueden estar ubicados dentro de él mismo o fuera de él, en la propia empresa. Se ubican en la empresa cuando las percepciones percibidas por la persona están muy por debajo de las expectativas que tenían; también, cuando no se práctica una cultura de empresa integradora;  otra de las causas se generan  cuando las figuras de autoridad no dan ejemplo: predican una cosa y hacen otra diferente, es decir,  tiene un bajo “índice de autenticidad”.





Una gestión emocionalmente  más inteligente podría evitar que muchas personas de convirtiesen en ‘Quemado’.








El ‘Rehén’ se deteriora emocionalmente por lo que su auto concepto acaba dañado; auto limitan su potencial haciendo contribuciones de poco valor hasta llegar a un coste de oportunidad no compensado.




Se evitan cuidando la empleabilidad tanto por parte del propio individuo como de la empresa.


Es evidente que no podemos esperar de estas dos tipologías lealtad laboral. No veremos en ellas comportamientos que van más allá de lo legal, ni de lo que  exigen las normas o los códigos. Podemos distinguir un comportamiento auténticamente leal,   como aquel que beneficia a la empresa y que en caso de que el trabajador no lo diese,  no podríamos exigírselo.

La lealtad no es el mero cumplimiento de los  mínimos exigibles por las leyes laborales  o por  los códigos de conducta de las empresas.

Se visualiza la autentica  lealtad cuando las cosas van mal, en las adversidades. Estamos ahora mismo en un contexto muy propicio para poner a prueba el nivel e intensidad de Lealtad que tenemos en nuestra empresa. Si nos  damos  cuenta  que la cosa pinta fatal, de que la lealtad no está ni se la espera, lo importante es no caer en el optimismo de pandereta y sus recetas,  que no harán  otra cosa que mirar para otro lado y tratar de enmascarar  la realidad. (Ver:VIRUS CULTURALES: OPTIMISMO DE PANDERETA)
  

Mirar a los problemas de frente es el primer requisito para solucionarlos. 

El segundo requisito necesario, es seguir el principio de que para resolver un problema, lo primero es comprenderlo: “problema bien definido, siempre antecede a problema bien resuelto”, me decía un profesor de matemáticas que tuve en mi adolescencia.

La recuperación y puesta en práctica  del contrato psicológico nos humaniza,  e incorpora un plus de una  Ética tan necesaria.

A partir de estas condiciones es posible  generar muchos más perfiles de ‘Colaborador 10’, los cuales  han  desarrollado anclajes emocionales con los que filtran e interpretan en clave positiva los estímulos; su estado emocional genera dosis de energía e iniciativa personal muy amplios y contagiosos y  establecen relaciones de alto valor.


Estas son las recetas del optimismo funcional. 

Para generar esta tipología hacen falta,  en primer lugar,  no promover a puestos de jefatura a  personas emocionalmente analfabetos, por mucha preparación técnica que tengan. No caer en el error de convertir un buen y valioso técnico,  en un manifiestamente incompetente jefe que actúa como un elefante en una cacharrería.  
En segundo lugar, promover y conseguir jefes emocionalmente inteligentes que son los que pueden crear y mantener en el tiempo a  colaboradores 10.




“El comportamiento de los directivos, en definitiva, concreta los valores que está tratando de realizar una empresa. Si esos valores son aquellos que pueden hacer crecer la confianza mutua, es decir, la unidad de la organización, esos directivos serán auténticos líderes. Casó contrario, su actuación, por más sistemas formales que se acumulen para evitarlo, producirá la desintegración de la organización” [7]

Referencias Bibliográficas: 

[1] Haidt, J.: La mente de los justos. Por qué la política y la religión dividen a la gente sensata. Barcelona, Deusto, 2019  p.223

[2]  Huse, Edgar F. y Bowditch, James L.: El comportamiento humano en la organización. Bilbao, Ediciones Deusto, 1975 p.16

[3]  La excesiva carga de trabajo, principal causa de estrés para los españoles
EFE ECONOMÍA
Bilbao 9 MAY 2013 - 18:28 CEST

[4] Cortina, A. ¿Para que sive realmente…? LA ÉTICA. Espasa Libros, S.L.U., 2013 -5ª edición.

[5]  Collier, P.: El futuro del capitalismo. Cómo afrontar las nuevas ansiedades. Barcelona, Debate, 2019  p. 134

[6]  Huse, Edgar F. y Bowditch, James L.: El comportamiento humano en la organización. Bilbao, Ediciones Deusto, 1975 p.335


[7]Pérez  López,  Juan  Antonio:  «Fundamentos  de  la  Dirección  de  Empresas»,  Ediciones Rialp, Madrid. Quinta edición: marzo: 2002. p.280


sábado, 16 de mayo de 2020

LOS seis PILARES de la MORAL - 6: LEALTAD -1





El pilar de la LEALTAD-1

 



                                            Figura 1: Elaboración propia a partir de Haidt, J

 Estos  seis pilares  tienen un carácter universal y están presentes en los fundamentos morales de todas las culturas.
Leer para entender el contexto:


El pilar de la LEALTAD

  
“El fundamento de la Lealtad/ Traición evolucionó  en respuesta al desafío adaptativo de formar y mantener coaliciones. Nos hace sensibles a los signos de que otra persona es (o no) un buen jugador de equipo. Nos hace confiar y recompensar a esas personas, y nos hace herir, aislar o incluso matar a quienes nos traicionan a nosotros o a nuestro grupo” [1]


Antecedentes

Los estudios y experimentos realizados desde la óptica de la psicología social, nos permiten comprender los fundamentos morales, entender la universalidad de los 6 Pilares Morales que estamos desarrollando y, concretamente, en este caso, llegar a la conclusión  de que la virtud de la lealtad es muy importante para ambos sexos, aunque los objetos de la lealtad tienden a ser equipos y coaliciones para los niños, y para las niñas, en contraste, son las relaciones de dos personas.  

  […] los comportamientos están diseñados para formar conexiones con otras personas pero en una esfera social más amplia. La socialidad de las mujeres está orientada hacia relaciones cercanas diádicas, mientras que la socialidad de los hombres está orientada hacia un grupo más amplio. Las diferencias de género en agresión, comportamiento de ayuda, deseo de poder, singularidad, autorrepresentaciones, comportamiento interpersonal e intimidad se ajustan a este punto de vista.” [2]


Uno de estos estudios se realizó en 1954, por Muzafar Sherif y Carolyn Sherif,  con niños de 12 años. También se le conoce como Experimento de Robber's Cave (es el nombre del Parque Estatal de Oklahoma, lugar en el que se realizó) [3]
A medida que transcurrían los días,  la lealtad al grupo fue en aumento en función de cómo   los grupos de iban formando y consolidando,  hasta tal punto que el comportamiento tribal alcanzó cotas asombrosas: crearon  y colgaron banderas, atacaron y rompieron las literas, crearon armas del tipo calcetines llenos de piedras, etc. 

“La mente masculina parece ser innatamente tribal, es decir, está estructurada con anterioridad a la experiencia para que los niños disfruten haciendo este tipo de cosas que conducen a la cohesión grupal y al éxito en los conflictos entre grupos (incluida la guerra.” [4]


Nuestros antepasados,  durante millones de años,  se enfrentaros al desafío adaptativo de formar y mantener coaliciones que pudiesen ser útiles ante los desafíos y ataques de grupos rivales. Hoy, nosotros,  somos los descendientes de las tribus que han tenido más éxito individual, primero y colectivo después.

 Nuestra psicología tiende al tribalismo como herramienta para  solucionar las dificultades que vayan surgiendo,   y cómo y garantía de éxito en la competencia con otros grupos.

El fundamento de la Lealtad/Traición nos ayuda a formar coaliciones cohesivas y se nos activa ante cualquier indicio que nos indique que estamos ante un jugador de equipo,  o ante un traidor.

Dicha activación se hace más sensible e intensa  cuando estamos en competencia o lucha con otros grupos.

Esta  inclinación al tribalismo es tan intensa y nos proporciona tantas satisfacciones, que hasta buscamos competir en actividades lúdicas en las que competimos, tan solo,  por la diversión que nos proporciona competir. El mundo de los deportes en general, y el del fútbol, en particular, es un buen ejemplo para entender esto. El placer de unirse para que el Celta de Vigo gane la liga o cualquier otro trofeo,  pone en juego el fundamento de la Lealtad/Traición. Si eres de Vigo, muy aficionado al fútbol y tu equipo favorito es el Coruña…El Celta forma parte de la identidad de todo aquel que es  de Vigo o vive en Vigo. Hay en nuestra vida cotidiana muchos otros ejemplos que manifiestan lo mismo.

“Veían, por ejemplo, cómo los lobos, trabajando juntos, podían abatir presas mucho más grandes y poderosas que ellos. Con el tiempo, utilizando herramientas y armas  en vez de zarpas y colmillos, los hombres aprendieron que ellos también, si cooperaban, podrían cazar a las enormes bestias que compartían su entorno. Eso les hizo avanzar rápidamente en su viaje por la evolución [5]
(Estamos hablando de los Neandertales)

La lealtad


La lealtad es un concepto  difícil de definir y entendido  socialmente desde puntos de vista muy dispares, controvertidos,  e incluso contrarios entre sí. Empieza a aclararse un poco cuando le ponemos un apellido pero, aun así,  es muy difícil que se alcance un consenso sobre los criterios prácticos a través de los cuales podamos medir si se es leal o desleal sobre lo acordado. Un claro ejemplo de esto lo tenemos en nuestro entorno actual con el término, tantas veces mencionado  y  multi – interpretado,  de “Lealtad Institucional”.

Solemos visualizar mejor y más claramente su antónimo, la  deslealtad, sobre todo cuando esta se manifiesta con signos y hechos que ponen en evidencia  una clara traición: cambiar de bando en función exclusivamente del  que mejor garantice la consecución del propio interés.


¿Qué es para ti la lealtad: un concepto filosófico, una utopía, una virtud, un mito…?


Josiah Royce nos define la lealtad de la siguiente forma:

«La devoción consciente y práctica y amplia de una persona a una causa»

De la definición que nos da Royce puede entenderse que la lealtad ha de cumplir los siguientes requisitos:

  • 1.      Estar libre de condicionamientos y coerciones, es decir, tiene que ser totalmente libre y voluntaria. Sin libertad no hay responsabilidad. Sin responsabilidad no hay libertad.
  • 2.      Nace a partir de una elección personal,  tomada esta a partir  de un análisis propio. "Tú conduces tu vida; tú decides. 
  • 3.      No se queda en mera teoría(o en  el mero aplauso),   sino que se pone en práctica en nuestro día a día. "Solo la acción consigue resultados".
  • 4.     Supone un fuerte compromiso con una causa. 

¿Somos capaces de ser leales con alguien o con algo?



“De niño temía al mago, aun cuando comprendía el honor  que representaba haber sido elegido. Desde entonces, el joven había aprendido que el inválido no era solamente el más  experto mog-ur de todos los clanes, sino que, además tenía un corazón dulce y amable debajo de su aspecto austero. Goov respetaba a su mentor y le amaba”. [6]


El término de «chaquetero» o expresado también como  «cambia chaquetas»  nos suena a todos y todos lo asociamos a lo mismo. Parece que en los últimos tiempos está en desuso, muy probablemente debido a la férrea disciplina interna que pusieron en marcha los partidos políticos. Suele ser habitual que se defienda hoy una postura ante algo y mañana se defienda justo la contraria, pero,  se hace colectivamente, nunca individualmente. Se sigue “cambiando la chaqueta”, pero al unísono, todos se ponen la misma, y todos al mismo tiempo. No solo sucede en el mundo político, también sucede en el laboral y en el social. Lo ejemplifica  muy bien aquella expresión también muy popular: “el que se mueva no sale en la foto”.


Vivimos en una democracia que consagra como un principio básico la libertad de expresión. 

Desgraciadamente,  en algunos ámbitos sociales,  está ‘castrada”. Todos saben que si dicen lo que piensan, por muy verídico, real y de sentido común que sea lo que expresen,  serán represaliados. De aquí el desfogue(“Manifestación vehemente de una pasión o sentimiento contenidos.”) que se da en las redes sociales y, sobre todo,  en los comentarios de periódicos digitales en el que el lector no puede identificar a quién emite su opinión. Son los mismos que antaño escribían en las puertas del váter público exabruptos de todo tipo. Ante semejantes actos  lo que cabe sentir es auténtica repugnancia y asco (emociones presentes en el pilar ético de la Autoridad  que hemos  abordamos en este mismo blog.)


 Jonathan David Haidt, nos da criterios (distinto de opiniones, lo contrario de exabruptos) para que podamos hablar de ética y de política de forma más objetiva.
Recordar que tanto la ética como la política están presentes en todos los ámbitos, incluido el laboral.

¿Se da en estos ambientes la Lealtad  según la definición de Royce, o se transforma aquí en una pura utopía?


Nos decía Kant que las leyes morales no admiten ningún tipo de excepción y al margen de circunstancias o inclinaciones diferentes, son de aplicación universal. Una cosa es la obligación y otra el deseo o la conveniencia y otra, distinta, las normas morales a las que Kant otorgaba un rango universal.


“En un mundo ético, toda sociedad estaría en condiciones de ofrecer a su juventud una esperanza creíble. El papel de las poblaciones ricas no es tentar a unos jóvenes brillantes, con vidas de marginalidad, en nuestras sociedades, sino ofrecer la oportunidad a los muchos que se quedan en casa, en sus comunidades.
Todo deber de rescate empieza por el respeto a quien es rescatado. El rescate tiene que ver con recuperar y aumentar la autonomía, no con imponer la autoridad sobre la gente.” [7]




¿Podemos ser leales con alguien o algo, 

que a su vez es

  desleal con nosotros?


En el siguiente post   abortaremos la Lealtad Laboral y la Lealtad Política.






Referencias Bibliográficas: 

[1] Haidt, J.: La mente de los justos. Por qué la política y la religión dividen a la gente sensata. Barcelona, Deusto, 2019  p.223

[2]  Baumeister, RF y Sommer, KL (1997). ¿Qué quieren los hombres? Diferencias de género y dos esferas de pertenencia: Comentario sobre Cross y Madson (1997). Boletín psicológico, 122 (1), 38–44. https://doi.org/10.1037/0033-2909.122.1.38
(APA PsycInfo Database Record (c) 2016 APA, todos los derechos reservados)


 

[4] Haidt, J.: La mente de los justos. Por qué la política y la religión dividen a la gente sensata. Barcelona, Deusto, 2019  p.205

[5] Auel, Jean M.: El Clan del Osos cavernario. Madrid, Diario EL PAÍS, S.L.2005 p.94

[6] Ibíd. 2005 p.41

[7]  Collier, P.: El futuro del capitalismo. Cómo afrontar las nuevas ansiedades. Barcelona, Debate, 2019  p. 171