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domingo, 31 de mayo de 2020

¡NO DEJEMOS QUE NOS INTOXIQUEN! Las decisiones del doctor Simón


  


Las decisiones del  doctor Simón




¡NO DEJEMOS QUE NOS INTOXIQUEN!



 “Nada es más difícil, y por lo tanto más precioso, que ser capaz de decidir.” 
Napoleón Bonaparte


Todos nos damos cuenta de que los economistas son, realmente buenos,  explicando los sucesos y acontecimientos una vez que estos han pasado. También, todos nos damos cuenta de que los economistas son, realmente malos,  cuando hacen pronósticos sobre sucesos y acontecimientos que todavía no han sucedido,  que tendrán lugar en el futuro.

Actualmente ocurre lo mismo,  ya no solo con los economistas, sino con muchas personas, normales y corrientes  y,  también, con algunos políticos  digamos corrientes pero pongamos en cuestión lo de normales, porque realmente no lo son (entiendo por normales la normalidad estadística: una distribución matemática que cumple la ley de normalidad y en la que la mayoría de la población se concentra en torno a la media, más concretamente, entre una más una sigma y menos una sigma)  con respecto al Civid19.

La cosa se ha salido tan de madre,  que incluso se presentan querellas contra personas, por ejemplo, contra el señor  Fernando Simón, director del Centro de Coordinación de Alertas y Emergencias Sanitarias. Lo acusan, nada más ni nada menos,  de haber matado a un determinado número de personas, (27.000) he leído en algún lado)

He impartido,   a lo largo de mi vida,  muchas sesiones a mandos y directivos sobre la toma de decisiones. Utilicé, en función del contexto y del perfil de los asistentes,  diversas metodologías. En todas decíamos que tomar decisiones es un proceso, con método, para determinar el curso de acción que mejor satisfaga los objetivos fijados de antemano, con riesgos aceptables. Dicho de otra forma más ajustada a lo que hoy abordamos: 

Con frecuencia,  la vida nos obliga a elegir entre alternativas que, todas ellas, nos parecen  deseables o cuyas consecuencias desconocemos.

¿Puede una persona, normal y corriente,  dudar de que estas ideas son las que guiaron al doctor  Simón? 

Nadie,  o muy poco gente dudaría.  La cuestión ya cambia si ya no hablamos de gente, normal y corriente, sino de políticos, y refiriéndonos a los mismos podemos plantear la pregunta de esta forma: ¿Algún malintencionado,  dudará que uno de los objetivos, tal vez el principal, del doctor  Simón,  era el de lograr  el menor número de muertes posibles? Como un objetivo nunca debe estar planteado en negativo,  lo planteo de otra forma: "conseguir la mayor supervivencia posible de ciudadanos Españoles ante la pandemia del virus Civid19."

 La respuesta es sí, hay políticos/as que sí lo dudaron. Al parecer no entienden que, a la hora de decidir,  las circunstancias nunca son idénticas; que en cualquier situación hay diversos caminos que conducen a un mismo fin; y, por último, en la mayoría de las elecciones hay que perseguir simultáneamente varios fines que compiten entre sí. Es por todo esto  que  solo se  decide,  cuando se tienen dudas sobre diferentes posibilidades de acción.  

Decidir es confirmar una alternativa de acción con la vista puesta en un futuro desconocido.

En las empresas sucede que resultados conseguidos,  que las personas suelen atribuir a una esmerada y brillante planificación, la realidad es que se llegó a ellos mediante ensayo - error: probando muchas cosas y quedándose con lo que funciona. 

Una decisión suele generar tensión a corto plazo y crear problemas a largo plazo. De aquí que haya "indecisos", que dejan los problemas sin resolver con la intención de no tener que enfrentarse a los efectos colaterales que generan las  soluciones de las decisiones que en ese momento tiene disponibles.

En otras empresas la cuestión clave no es lo que se decide, sino como se comunica:  se anuncia   de forma pública y enérgica y luego se canalizan las energías en evitar fallos. La energía que no se utilizó en la búsqueda de la decisión más idónea, se gasta en conseguir una imagen de la cúpula "llena de energía para actuar." ("no me temblará la mano..."

En mis sesiones, uno de los módulos “estrella” es el que se  titula Características del decisor. Empezábamos diciendo,  que en contra de lo que comúnmente pensámos, los humanos tenemos una racionalidad muy limitada, y hablamos y desarrollábamos los temas de Percepción selectiva, Procesamiento secuencial, Habilidad de computación limitada, Adaptación, La autoridad, La presión del grupo, El estrés, etc.
Ver en este blog: EL RAZONAMIENTO MOTIVADO



Saber si una persona es más racional o más emocional, es una buena fuente de información para saber muchas cosas de su estilo de decidir. 
Lo que sigue no es un test del que puedan sacarse conclusiones válidas pero nos puede orientar algo. 

Cómo eres, según tu opinión: 

¿más instintivo o más racional cuando decides? Responde antes de continuar: ¿Pesa más en tu toma de decisiones tus emociones o tu racionalidad?

Vamos ahora a ver si coincide la opinión que tienes de ti mismo con la realidad.

¿Qué opción elegirías de las dos apuestas siguientes?:

             1.     20% de probabilidades de ganar 25 €, o nada.
             2.    40 % de probabilidad de ganar 10 €, o nada.

¿Cuál elegiría?

En el caso 1, la función de utilidad esperada es 5: se obtienen multiplicando la utilidad por la probabilidad:
 25x 0,2
En el caso 2, la utilidad esperada es de 4: 10 x 0,4
Racionalmente, te convendría  maximizar tu utilidad esperada, eligiendo la apuesta 1.
Ver en este blog: TOMA DE DECISIONES


He realizado a muchas personas (Ceos, Ejecutivos, Directivos, Mandos, etc)  a lo largo de los años,  cientos de test PAPI: Personality And Preference Inventory. Una de las escalas se refiere a  la  "Aptitud para Tomar de Decisiones". Nos dice en que medida una persona se percibe como alguien que toma decisiones rápidas. Aptitud para tomar decisiones rápidamente y capacidad para asumir riesgos. 

Hay personas que toman decisiones rápidamente e incluso con entusiasmo,  confiando en su intuición y asumiendo los riesgos. Por otro lado, hay personas muy prudentes y rigurosas las cuales detestan llegar a  conclusiones precipitadas y se paran a analizar cuidadosamente la situación antes de emprender cualquier acción.

La primeras, tienen como puntos débiles los siguientes: Son impacientes, en general y si se da otro rasgo,   quieren llegar cuanto antes a las conclusiones; son impulsivos que pueden tomar decisiones irreflexivas. Suelen, también,  conceder más importancia a la rapidez que a la precisión.

Las personas del segundo grupo, titubean demasiado, temen comprometerse y hacen gala de una excesiva lentitud a la hora de tomar una decisión. Son estos los que generan aquello de "parálisis por análisis", convirtiéndose, en función del puesto que desempeñen,  en cuellos de botella que impiden que los acontecimientos fluyan con normalidad.  



La calidad de las decisiones que tomamos está muy determinada, ademas de por nuestras características como decisor,  por la calidad y cantidad de información de la que disponemos,  y en base a la cual tomamos la decisión.

Hay quien sostiene, que en la toma de decisiones de los directivos,  dado que en la mayoría de los casos no tendremos toda la información disponible, que casi siempre decidimos en situaciones de información incompleta, nuestras decisiones serán  un tanto sesgadas. En base esto, y al tiempo que lleva tomar decisiones racionales (vía lenta), saldría más rentables,  en la mayoría de situaciones,  tomar decisiones emocionales, por corazonadas (vía rápida). Hay cientos de experimentos sobre este tema, en los que no me voy a parar ahora.


Otros sostienen que el mito de la intuición, del “sexto sentido”, de la “sensación de certidumbre subjetiva” de lo que muchos presumen, hay que tomarla con  mucha precaución.La cuestión clave aquí es saber diferenciar entre los intuiciones correctas y las que no lo son. Lo cierto es que detrás del “sexto sentido” suele haber un duro trabajo y unos conocimientos técnicos profundos.

Para tomar buenas decisiones los ingredientes son: 1. Juicio (se puede mejorar). 2. Experiencia (requiere tiempo).  3. Conocimientos técnicos.

 ¿En qué medida, una persona normal y corriente,  le atribuiría al doctor Simón estas características?
 Sin duda en una medida alta.

Si dejamos de lado a las personas normales y corrientes y le preguntamos a los políticos por la misma cuestión, ¿qué dirían?
Hay políticos que sostiene que el doctor Simón ni tiene juicio, ni experiencia ni conocimientos técnicos. 

Y lo más grave, toda una masa de "voceros",  recurren a la pedagogía del loro de repetición, consiguiendo que en los grupos en los que se mueven, asientan con sus cabezas y terminen  por reírle las gracias a los jocosos, pero sin ningún ingenio, chascarrillos que el vocero suele meter en medio. Y así se despacha el tema
Una de las fórmulas empleada en mis sesiones es la siguiente:



La calidad y la cantidad de información que tenía al principio el doctor  Simón, era muy escasa. Desconocíamos casi todo del famoso virus. No le quedaba otra que ir tomando  las medidas oportunas con la información que tenía en el momento que  las tomaba, y haciendo las suposiciones razonables que había  que hacer. A medida que se fue avanzando,  fuimos disponiendo de cantidades ingentes de datos y de información, pero aún teníamos poco conocimiento científico.

















Seguimos avanzando,  y fuimos incrementando el conocimiento científico que nos fue dando herramientas para incrementar nuestras formas de hacer y actuar sobre el virus.
No alcanzamos la sabiduría. Podíamos haber adoptado otros criterios diferentes al que se adoptó con las personas mayores… No me voy a parar en esta cuestión.
Ver en este blog la Ética del CUIDADO:

Por último, no olvidemos que el dr.  Simón es un científico. No apela a dogmas para convencer a nadie. Recurre muy poco a opiniones,  y  jamás, al menos que yo haya visto,  se le ocurre utilizar exabruptos,  que es la pieza literaria a la que más recurren sus críticos.

 ¿Sabrán estos que la ciencia no tiene verdades absolutas sino provisionales?

La ciencia llega a verdades no definitivas sino provisionales.  Tiene la capacidad,  y a su vez la humildad,  de sostener sobre algo lo siguiente: "con los conocimientos científicos que tenemos al día de hoy, podemos sostener  que esto es…" Y estos conocimientos científicos van cambiando en el tiempo a través de paradigmas.
Ver en este Blog: LA GRANDEZA DE LA CIENCIA Y SUS PARADIGMAS

Una vez que las cosas pasan,  la mayoría de las personas sabemos lo que deberíamos haber hecho. Digo la mayoría,  porque no todos aprenden y sacan conclusiones de sus actuaciones deficientes.


Nuestra competencia de actuación como humanos en la vida viene marcada por el eje del Saber y por el eje del Querer. Vimos, anteriormente,  como fue evolucionando nuestro eje del Saber con respecto al virus de marras, de cuyo nombre no quiero ni acordarme.





¿Y en otro eje, el del Querer? 


¿Cómo fue evolucionando?









No lo voy hacer yo, me gustaría que el lector que este post, lo hiciese por sí mismo y nos diese a conocer sus conclusiones.
 El gustar se mueve desde la comodidad y se concretiza con una mera declaración del tipo “me gustaría…”. Al apetece sigue siendo una mera sensación,  pero que no lleva a la acción. El desear activa más nuestros deseos,  pero,  no los concreta y sigue sin hacer nada.  

Sólo el auténtico querer, desde la voluntad,  se pone en acción para lograr los  objetivos previamente establecidos.   


¿En qué punto del Eje del Querer se movió y evolucionó:




¿La población en general?



¿Y los políticos? 

¿En el gobierno de la nación?

¿En el gobierno de las autonomías? 

¿En  nuestro personal sanitario?  

¿En los críticos del doctor   Simón?


   

¿Qué molesta del  doctor Simón?  
¿Tal vez su estilo tranquilo, claro, sin ambigüedades, conciso?
 ¿Preferirían muchos políticos que fuese de una tipología estridente y sensacionalista para no desentonar de ellos mismos?
 ¿Que se presente ante el auditorio como una persona corriente y normal sin los estiramientos (“arrogante y orgulloso en su trato con los demás”) y pomposidades (“grandilocuencia, ostentación, magnificencia, suntuosidad, afectación, vanidad”)  que exhiben los políticos?






Una vez que las cosas pasan, todos nos desgañitamos en  juzgar lo que pasó echando mano de acontecimientos que sucedieron posteriormente,  y que no conocíamos en el situación original, la cual ya se nos olvida y nos quedamos con la nueva como si fuera la pasada.  









Escribí  este post  en mi blog el domingo pasado. Desde entonces le fui añadiendo ciertos matices. Esta última semana observé que algunas personas se sienten engañadas porque según dicen,  el doctor Simón dijo, con respecto a la norma de utilizar o no las mascarillas, primero  que  no tenían mucha utilidad y por lo tanto no era obligatorio su uso,  y que posteriormente “se le escapó” que no se puso como norma obligatoria su uso, porque no había mascarillas.
Añadí, hoy al post unos párrafos más sobre las normas. 

Si te interesa puedes leerlo aquí:

He formado a muchas personas en la prevención de riesgos laborales, en general y sobre todo, en riesgos psicosociales, en particular. Sobre las normas sosteníamos que  son indispensables para crear un marco que  favorezca  la autonomía y la iniciativa responsable.

Para que las normas sean eficaces requieren que cumplan una serie de condiciones:

Lo primero, tienen que ser útiles:
Especifican los valores comunes de la comunidad, entre los cuales está, en este caso,  la seguridad e integridad física; se relaciona con los objetivos que pretenden conseguir, en este caso que nadie se infecte del pernicioso virus; fomentan la cohesión del colectivo ( en este caso no logrado, sino todo lo contrario: generaron conflictos); incrementa la implicación de las personas aclarándole el marco general de actuación y las iniciativas que pueden tomar por sí mismos; Ante casos de desavenencias o conflictos, sirven de referencia.

Lo segundo, tienen que ser eficaces:
Para esto lo primero tienen que ser aplicables, es preferibles la ausencia de normas a normas inaplicables. (Sin duda esto lo tendría en cuanta el Dr. Simón. Si no había mascarillas para todos, sería absurdo obligar a todos a llevarlas.)
Lo segundo, tienen que ser útiles, es decir, suponer una ayuda que facilite el cumplimento del objetivo que se persigue.
Lo tercero, protectoras de tal forma que supongan una ayuda sin atemorizar a nadie.
Lo cuarto, contractual. Compromiso recíproco de todos.
Lo quinto y último, FLEXIBLES: REVISABLES DE FORMA INTELIGENTE EN FUNCIÓN DE LA EVOLUCIÓN Y DEL CONTEXTO.

Con respecto al CONTROL DE LA SITUACIÓN  me gustaría añadir lo siguiente:
















Lo peor no es la subjetividad sino la arbitrariedad. En muchos casos se puede medir por lo que el procedimiento sería “medir en donde sea posible”. 
Hay situaciones en las que la medición no es posible. El procedimiento aquí sería  “juzgar y valorar en donde no sea posible medir”. 
Para esto último es imprescindible tener la capacidad  de análisis y experiencia (dos características, a mi juicio, en riesgo de extinción)










sábado, 23 de mayo de 2020

LOS seis PILARES de la MORAL - 7: LEALTAD-2







LEALTAD LABORAL


  

                                            Figura 1: Elaboración propia a partir de Haidt, J


Estos  seis pilares  tienen un carácter universal y están presentes en los fundamentos morales de todas las culturas.
Leer para entender el contexto:





“El fundamento de la Lealtad/ Traición evolucionó  en respuesta al desafío adaptativo de formar y mantener coaliciones. Nos hace sensibles a los signos de que otra persona es (o no) un buen jugador de equipo. Nos hace confiar y recompensar a esas personas, y nos hace herir, aislar o incluso matar a quienes nos traicionan a nosotros o a nuestro grupo” [1]


Antecedentes


REGLAS PARA LOS EMPLEADOS CARSON, PIRIE, SCOTT CO., CHICAGO, 1856
    

  • La tienda debe estar abierta desde las 6 de la mañana hasta las 9 de la noche.
  • Hay que barrer la tienda y limpiar el polvo de los mostradores y estanterías, llenar las lámparas, limpiar las chimeneas y traer un cubo de agua y otro de carbón, todo ello antes de desayunar, sin dejar de atender por ello a los clientes que nos visiten.
  • El domingo no se abrirá la tienda, a menos que sea imprescindible y en este caso sólo durante unos minutos.
  • El empleado que tenga la costumbre de fumar puros españoles, afeitarse en la barbería y asistir a los bailes y otros lugares de diversión dará motivo a su patrono para desconfiar de su honradez e integridad.
  • Cada empleado pagará por lo menos 5 dólares al año a la iglesia y asistirá  la escuela dominical con regularidad.
  • Los empleados del sexo masculino dispondrán de una tarde a la semana para cortejar y de dos si van a un acto religioso.
  • Después de 14 horas de trabajo en la tienda, el tiempo libre debe dedicarse  principalmente a la lectura. 
Firmado: LA DIRECCIÓN [2]




En el post anterior, dedicado a la Lealtad en general, nos preguntábamos lo siguiente:

¿Somos capaces de ser leales con alguien o con algo?

También definíamos, recurriendo a Josiah Royce,  la lealtad como «La devoción consciente y práctica y amplia de una persona a una causa». Deducíamos, de esta definición, que la lealtad es libre y voluntaria, fruto de una elección personal que nos lleva a un fuerte compromiso que aplicamos en el día a día.

¿Puede darse la Lealtad en estas condiciones  y en un entorno como el que se puede inferir a través de las Reglas para los empleados  de Carson, Pirie, Scott Co.?

Son del año 1856, dirá como justificación de la situación más de un lector. Sería muy interesante hacer esta reflexión en un grupo y pedir a los participantes, que cada uno,  nos diera sus argumentos que le llevan a mantener su posición y, a continuación,  ver que en tipo de Ética encajan: en la de  la Autonomía, en la de la Comunidad, o en la de la Divinidad. No creo que nadie los englobara en la Ética de la Autonomía. (Ver en este mismo Blog: LOS seis PILARES de la MORAL - 4: EQUIDAD
Vamos a situarnos ahora en un contexto más cercano a los tiempos actuales.


Directrices generales para el diseño de los puestos de trabajo


1.    El puesto de trabajo debe ser razonablemente exigente en aspectos distintos de la pura soportabilidad y mínimamente variado.
2.    El trabajador debe poder aprender en el puesto de trabajo y tener en él un aprendizaje continuo.
3.  El puesto de trabajo debe comprender algún ámbito de toma de decisiones que el individuo pueda considerar individualmente suyo.
4.     Debe existir cierto grado de apoyo social y reconocimiento en el lugar del trabajo.
5.    El trabajador debe poder establecer una relación entre lo que hace y produce y la vida social.
6.   El trabajador debe sentir que el puesto de trabajo conduce a algún tipo de futuro deseable.
Informe del Tabistock Instituto de Londres
(Documento núm. 813)
Año 1963



¿En qué medida crees que se cumplen estas directrices en la mayoría de los puestos de trabajo actualmente?

Según una encuesta europea sobre estrés y envejecimiento de la población laboral en la Unión Europea [3],  los trabajadores detectan lo siguiente:
-         Excesiva carga de trabajo o de horas trabajadas.
-         Inseguridad provocada por la reorganización interna de las empresas.
-         Estar expuestos a "conductas inaceptables", como "intimidación o acoso”.
-         Sus empresas se gestiona y controla "mal".

 ¿Puede darse la Lealtad en estas condiciones  y en un entorno como el que  describe la encuesta?

“Si no tomamos nota de lo cara que sale la falta de ética, en dinero y en dolor, el coste de la inmoralidad seguirá siendo imparable. Y, aunque suene a tópico, seguirán pagándolo sobre todo los más débiles [4]


Tiempos actuales

Siempre nos queda el consuelo de considerar  que esas condiciones se daban hace mucho tiempo, que ahora estamos en tiempos diferentes.

Diferentes sí, pero,  ¿no se dan las tipologías que hemos mencionado y descrito en este mismo blog?  (Ver: Los seis PILARES de la MORAL - 5: AUTORIDAD) 

Si  hacemos el ejercicio de ubicar a los empleados actuales, en cada una de las tipologías que aparecen en la matriz, ¿no ubicaríamos a nadie en los cuadrantes ‘Quemado’ o  ‘Rehén’, ambos sin posibilidades de elección por lo que no puede aplicar ningún coste de oportunidad? 

 ¿Podemos pedir a estos Lealtad a la empresa?


En mis sesiones  con directivos y mandos he realizado este ejercicio multitud de veces. El porcentaje de ‘Rehenes’ es realmente asombroso. El de ‘Quemados’, afortunadamente menos, pero aún así muchos. He llevado una estadística durante años. Los últimos que incorporé  a la misma son del año 2019, muy actuales.





¿Y qué pasa con los ubicados en los cuadrantes   ‘Colaborador 10’ y ‘Pragmático’?






El primero acaba por buscar un lugar más apropiado,  y el segundo, alguien más ético y más pragmático,  le hará una mejor propuesta, y hasta puede que abandone su extremo pragmatismo y empiece a saber menos del precio de las cosas, e incorpore  a su vida el valorar otras,  que no tienen precio,  pero sí un gran valor. Incorporar a su vida la virtud de distinguir entre precio y valor, sin duda mejorará su vida. 
Distinguir entre Precio y Valor marca la diferencia



¿Y qué podemos decir del clima organizacional y satisfacción de los empleados? ¿Y la rotación del personal?


No podemos esperar Lealtad  del ‘Pragmático` que, paradógicamente,  es la tipología que muchas empresas fomentan. ¿Cómo?

Utilizando  sólo el dinero como fidelización del empleado; recurriendo a   procesos de selección en los que sólo   tienen en cuenta los conocimientos técnicos; otorgando  privilegios sólo a los más jóvenes con altas probabilidades de empleo.

Estos privilegios dejan de aplicarse cuando bajan sus probabilidades de marcharse y ya no digamos nada cuando se convierten en auténticos rehenes (tienen pareja, se meten en una hipoteca, en sus relaciones sociales presumen de alto estatus laboral, etc. etc.)


No podemos esperar Lealtad del ‘Pragmático’  porque en un mercado laboral equilibrado (oferta y demanda)  hacen de “saltamontes”.

Estos no entienden de contrato psicológico, de fidelidad, etc.,  solo se guían y responden  en función del  contrato racional-legal que tengan con la empresa.  
   
Parece de sentido común que si queremos lograr la lealtad de alguien, un requisito imprescindible es que lo tratemos como persona. La instrumentalización del hombre, el considerar al otro como un mero objeto productivo para satisfacer nuestros exclusivos intereses personales, jamás lleva a la lealtad.  

Es muy difícil de entender, y mucho más de aplicar, que hay que ser leal con quién es desleal.



“Cuando una sociedad tiene suficientes ciudadanos que comprenden cual es el objetivo de las empresas, y lo han aceptado como una norma, nosotros mismos nos convertimos en los pilares del buen comportamiento empresarial. Nuestras respuestas ante las buenas y las malas conductas se convierten en un ejemplo de la ligera presión de la estima y la vergüenza, el sistema que mantiene la amplia red de obligaciones recíprocas que caracteriza a todas las sociedades de  éxito. [5]


Desde un punto de vista general,   las profecías de Orwell referidas a la despersonalización del individuo, el control del pensamiento, la pérdida de identidad individual, los controles cada vez más sofisticados sobre los individuos, la coerción empleada al que se resista y pretenda “ser el mismo”, etc. ,    ya dejaron de ser profecías para formar parte de la realidad.

Desde un punto de vista laboral, son cada vez más los trabajadores de todo tipo, incluidos los directivos,  que opinan lo mismo acerca de sus empresas. Eso sí, se lo callan y lo manifiestan en muy contadas ocasiones, tratando de mantener en su entorno laboral el estereotipo de “hombre de la empresa”.  
                                      
 “Ericson observa que aunque los valores tales como el honor, la confianza, la lealtad, la individualidad y la dignidad humana son muy importantes para el directivo, esos conceptos no están en armonía con su experiencia organizacional” [6]



Entendiendo el contexto
El presidente de CEOE, Juan Rosell, ha afirmado este lunes que el trabajo "fijo y seguro" es "un concepto del siglo XIX", ya que en el futuro habrá que "ganárselo todos los días", y ha pedido un mayor impulso de la digitalización en Europa y en España, especialmente en educación, porque "corre peligro de perder el tren de la revolución digital".
http://www.publico.es/ec…/rosell-fijo-y-seguro-concepto.html

El estudio de Randstad sobre Employer Branding destaca que el salario se mantiene como el principal factor a la hora de elegir una empresa en la que trabajar por tercer año consecutivo. Así, se detecta que el 63% de los profesionales españoles lo sitúa en el top 5 de sus preferencias, mientras que para el 20% este atributo sería el aspecto decisivo para decidirse finalmente por una compañía.
A continuación del salario, la seguridad laboral a largo plazo se sitúa en segunda posición, según el 56% de los españoles, seguida del ambiente de trabajo agradable, que ha ascendido a la tercera posición (49%). Las perspectivas de futuro (47%) y la conciliación entre trabajo y vida privada (45%) completan el top-5 de atributos más importantes para los españoles a la hora de elegir una compañía en la que desarrollar su actividad.
http://www.equiposytalento.com/…/el-salario-se-mantiene-co…/

El salario español se encuentra un 17,8% por debajo de la media europea
Podemos clasificar los 28 países comunitarios en tres grupos según sea el nivel de su salario medio mensual. En primer lugar, se cuentan once países con un salario medio inferior a 1.000 euros por mes. Excepto Portugal (986 euros/mes), todos ellos son de Europa del Este: Bulgaria (357 euros), Rumanía (453 euros), Lituania (527 euros), Hungría (543 euros), Letonia (601 euros), Polonia (686 euros), República Checa (758 euros), Eslovaquia (774 euros), Croacia (782 euros) y Estonia (798 euros).
http://www.equiposytalento.com/…/el-salario-espanol-se-enc…/



El contrato psicológico

Urge actualizar y aplicar el viejo “contrato psicológico”.
El contrato racional-legal  no lleva a la lealtad. Lleva a que la persona responda con una jornada equitativa de trabajo a cambio de un equitativo salario. Es muy probable, que lo que entienda el trabajador por “jornada equitativa de trabajo” difiera, mucho,  de lo que por tal concepto entienda la empresa.
Hay que implantar el contrato normativo que es el que nos puede llevar a la lealtad y al compromiso por parte del empleado.

Todos nos damos cuenta  y somos muy sensibles,  ante unas condiciones y un  trato que no pretende otra cosa que instrumentalizarnos.

 Ante esta situación, apelamos a la reciprocidad  y respondemos  limitándonos  a cumplir con lo mínimo legalmente establecido para que no puedan despedirnos mientras esperamos  mejores tiempos, que normalmente no llegan, colocándonos en un tiempo prudencial en al cuadrante 'Rehén'. 

Por otro lado,  todos queremos vincularnos con la organización o la empresa en la que trabajamos y echar en ella unos fuertes anclajes emocionales  que nos lleven a sentirnos bien. Un ejemplo de ello son los funcionarios. En general no suelen estar muy motivados, dada la falta de estímulos motivacionales en su entorno, pero,  sí suelen estar muy vinculados. Las expectativas que tienen acerca de lo que pueden esperar a lo largo de su carrera profesional están claras y no se dan  engaños. 

Lo anterior, no se da muchas empresas. La parte implícita (contrato psicológico) de lo que esperan de la otra parte, acaba por defraudarles y les lleva al  cuadrante ‘Quemado’ o al ‘Rehén’. Muchos acaban realmente resentidos y adoptando el rol de víctima culpando a alguien que le "vendió la moto". (Ver: ¿INDIGNADOS O RESENTIDOS? (2) )

El ‘quemado’ manifiesta su situación a los demás, generando el efecto de “manzana podrida”. El origen de los sentimientos, que le llevaron a esa situación,  pueden estar ubicados dentro de él mismo o fuera de él, en la propia empresa. Se ubican en la empresa cuando las percepciones percibidas por la persona están muy por debajo de las expectativas que tenían; también, cuando no se práctica una cultura de empresa integradora;  otra de las causas se generan  cuando las figuras de autoridad no dan ejemplo: predican una cosa y hacen otra diferente, es decir,  tiene un bajo “índice de autenticidad”.





Una gestión emocionalmente  más inteligente podría evitar que muchas personas de convirtiesen en ‘Quemado’.








El ‘Rehén’ se deteriora emocionalmente por lo que su auto concepto acaba dañado; auto limitan su potencial haciendo contribuciones de poco valor hasta llegar a un coste de oportunidad no compensado.




Se evitan cuidando la empleabilidad tanto por parte del propio individuo como de la empresa.


Es evidente que no podemos esperar de estas dos tipologías lealtad laboral. No veremos en ellas comportamientos que van más allá de lo legal, ni de lo que  exigen las normas o los códigos. Podemos distinguir un comportamiento auténticamente leal,   como aquel que beneficia a la empresa y que en caso de que el trabajador no lo diese,  no podríamos exigírselo.

La lealtad no es el mero cumplimiento de los  mínimos exigibles por las leyes laborales  o por  los códigos de conducta de las empresas.

Se visualiza la autentica  lealtad cuando las cosas van mal, en las adversidades. Estamos ahora mismo en un contexto muy propicio para poner a prueba el nivel e intensidad de Lealtad que tenemos en nuestra empresa. Si nos  damos  cuenta  que la cosa pinta fatal, de que la lealtad no está ni se la espera, lo importante es no caer en el optimismo de pandereta y sus recetas,  que no harán  otra cosa que mirar para otro lado y tratar de enmascarar  la realidad. (Ver:VIRUS CULTURALES: OPTIMISMO DE PANDERETA)
  

Mirar a los problemas de frente es el primer requisito para solucionarlos. 

El segundo requisito necesario, es seguir el principio de que para resolver un problema, lo primero es comprenderlo: “problema bien definido, siempre antecede a problema bien resuelto”, me decía un profesor de matemáticas que tuve en mi adolescencia.

La recuperación y puesta en práctica  del contrato psicológico nos humaniza,  e incorpora un plus de una  Ética tan necesaria.

A partir de estas condiciones es posible  generar muchos más perfiles de ‘Colaborador 10’, los cuales  han  desarrollado anclajes emocionales con los que filtran e interpretan en clave positiva los estímulos; su estado emocional genera dosis de energía e iniciativa personal muy amplios y contagiosos y  establecen relaciones de alto valor.


Estas son las recetas del optimismo funcional. 

Para generar esta tipología hacen falta,  en primer lugar,  no promover a puestos de jefatura a  personas emocionalmente analfabetos, por mucha preparación técnica que tengan. No caer en el error de convertir un buen y valioso técnico,  en un manifiestamente incompetente jefe que actúa como un elefante en una cacharrería.  
En segundo lugar, promover y conseguir jefes emocionalmente inteligentes que son los que pueden crear y mantener en el tiempo a  colaboradores 10.




“El comportamiento de los directivos, en definitiva, concreta los valores que está tratando de realizar una empresa. Si esos valores son aquellos que pueden hacer crecer la confianza mutua, es decir, la unidad de la organización, esos directivos serán auténticos líderes. Casó contrario, su actuación, por más sistemas formales que se acumulen para evitarlo, producirá la desintegración de la organización” [7]

Referencias Bibliográficas: 

[1] Haidt, J.: La mente de los justos. Por qué la política y la religión dividen a la gente sensata. Barcelona, Deusto, 2019  p.223

[2]  Huse, Edgar F. y Bowditch, James L.: El comportamiento humano en la organización. Bilbao, Ediciones Deusto, 1975 p.16

[3]  La excesiva carga de trabajo, principal causa de estrés para los españoles
EFE ECONOMÍA
Bilbao 9 MAY 2013 - 18:28 CEST

[4] Cortina, A. ¿Para que sive realmente…? LA ÉTICA. Espasa Libros, S.L.U., 2013 -5ª edición.

[5]  Collier, P.: El futuro del capitalismo. Cómo afrontar las nuevas ansiedades. Barcelona, Debate, 2019  p. 134

[6]  Huse, Edgar F. y Bowditch, James L.: El comportamiento humano en la organización. Bilbao, Ediciones Deusto, 1975 p.335


[7]Pérez  López,  Juan  Antonio:  «Fundamentos  de  la  Dirección  de  Empresas»,  Ediciones Rialp, Madrid. Quinta edición: marzo: 2002. p.280