LEALTAD LABORAL
Figura 1: Elaboración propia a
partir de Haidt, J
Estos seis pilares tienen un
carácter universal y están presentes en los fundamentos morales de todas las
culturas.
Leer
para entender el contexto:
“El
fundamento de la Lealtad/ Traición
evolucionó en respuesta al desafío
adaptativo de formar y mantener coaliciones. Nos hace sensibles a los signos de
que otra persona es (o no) un buen jugador de equipo. Nos hace confiar y
recompensar a esas personas, y nos hace herir, aislar o incluso matar a quienes
nos traicionan a nosotros o a nuestro grupo” [1]
Antecedentes
REGLAS PARA LOS EMPLEADOS
CARSON, PIRIE, SCOTT CO., CHICAGO, 1856
- La tienda debe estar abierta desde las 6 de la mañana hasta las 9 de la noche.
- Hay que barrer la tienda y limpiar el polvo de los mostradores y estanterías, llenar las lámparas, limpiar las chimeneas y traer un cubo de agua y otro de carbón, todo ello antes de desayunar, sin dejar de atender por ello a los clientes que nos visiten.
- El domingo no se abrirá la tienda, a menos que sea imprescindible y en este caso sólo durante unos minutos.
- El empleado que tenga la costumbre de fumar puros españoles, afeitarse en la barbería y asistir a los bailes y otros lugares de diversión dará motivo a su patrono para desconfiar de su honradez e integridad.
- Cada empleado pagará por lo menos 5 dólares al año a la iglesia y asistirá la escuela dominical con regularidad.
- Los empleados del sexo masculino dispondrán de una tarde a la semana para cortejar y de dos si van a un acto religioso.
- Después de 14 horas de trabajo en la tienda, el tiempo libre debe dedicarse principalmente a la lectura.
Firmado: LA DIRECCIÓN [2]
En el post anterior, dedicado a la
Lealtad en general, nos preguntábamos lo siguiente:
¿Somos capaces de ser leales con alguien o
con algo?
También definíamos,
recurriendo a Josiah Royce, la lealtad
como «La devoción consciente y práctica y
amplia de una persona a una causa». Deducíamos, de esta definición, que la
lealtad es libre y voluntaria, fruto de una elección personal que nos lleva a
un fuerte compromiso que aplicamos en el día a día.
¿Puede darse la Lealtad en estas condiciones
y en un entorno como el que se puede
inferir a través de las Reglas para los empleados de Carson, Pirie, Scott Co.?
Son del
año 1856, dirá como justificación de la situación más de un lector. Sería muy
interesante hacer esta reflexión en un grupo y pedir a los participantes, que
cada uno, nos diera sus argumentos que
le llevan a mantener su posición y, a continuación, ver que en tipo de Ética encajan: en la
de la Autonomía, en la de la Comunidad,
o en la de la Divinidad. No creo que nadie los englobara en la Ética de la
Autonomía. (Ver en este mismo Blog: LOS seis PILARES de la MORAL - 4:
EQUIDAD
Vamos a
situarnos ahora en un contexto más cercano a los tiempos actuales.
Directrices
generales para el diseño de los puestos de trabajo
1. El puesto de trabajo
debe ser razonablemente exigente en aspectos distintos de la pura
soportabilidad y mínimamente variado.
2. El trabajador debe poder
aprender en el puesto de trabajo y tener en él un aprendizaje continuo.
3. El puesto de trabajo
debe comprender algún ámbito de toma de decisiones que el individuo pueda
considerar individualmente suyo.
4. Debe existir cierto
grado de apoyo social y reconocimiento en el lugar del trabajo.
5. El trabajador debe poder
establecer una relación entre lo que hace y produce y la vida social.
6. El trabajador debe
sentir que el puesto de trabajo conduce a algún tipo de futuro deseable.
Informe del Tabistock Instituto de Londres
(Documento núm. 813)
Año 1963
¿En qué medida crees que se
cumplen estas directrices en la mayoría de los puestos de trabajo actualmente?
Según una encuesta europea sobre estrés y envejecimiento de la población
laboral en la Unión Europea [3], los
trabajadores detectan lo siguiente:
-
Excesiva carga de trabajo o de
horas trabajadas.
-
Inseguridad provocada por la
reorganización interna de las empresas.
-
Estar expuestos a "conductas
inaceptables", como "intimidación o acoso”.
-
Sus empresas se gestiona y
controla "mal".
¿Puede darse la Lealtad en estas
condiciones y en un entorno como el
que describe la encuesta?
“Si no tomamos nota de lo
cara que sale la falta de ética, en dinero y en dolor, el coste de la
inmoralidad seguirá siendo imparable. Y, aunque suene a tópico, seguirán pagándolo
sobre todo los más débiles” [4]
Tiempos actuales
Siempre
nos queda el consuelo de considerar que
esas condiciones se daban hace mucho tiempo, que ahora estamos en tiempos
diferentes.
Diferentes
sí, pero, ¿no se dan las tipologías que
hemos mencionado y descrito en este mismo blog? (Ver: Los seis PILARES de la MORAL - 5: AUTORIDAD)
Si hacemos el ejercicio de ubicar a los
empleados actuales, en cada una de las tipologías que aparecen en la matriz, ¿no
ubicaríamos a nadie en los cuadrantes ‘Quemado’ o ‘Rehén’,
ambos sin posibilidades de elección por lo que no puede aplicar ningún coste de
oportunidad?
¿Podemos pedir a estos Lealtad a la empresa?
¿Podemos pedir a estos Lealtad a la empresa?
¿Y qué pasa con los ubicados en los cuadrantes ‘Colaborador 10’ y ‘Pragmático’?
El primero acaba por buscar un lugar más apropiado, y el segundo, alguien más ético y más pragmático, le hará una mejor propuesta, y hasta puede que abandone su extremo pragmatismo y empiece a saber menos del precio de las cosas, e incorpore a su vida el valorar otras, que no tienen precio, pero sí un gran valor. Incorporar a su vida la virtud de distinguir entre precio y valor, sin duda mejorará su vida.
 |
| Distinguir entre Precio y Valor marca la diferencia |
¿Y qué
podemos decir del clima organizacional y satisfacción de los empleados? ¿Y la
rotación del personal?
Utilizando sólo el dinero como fidelización del empleado; recurriendo a procesos de selección en los que sólo tienen en cuenta los conocimientos técnicos; otorgando privilegios sólo a los más jóvenes con altas probabilidades de empleo.
Estos privilegios dejan de aplicarse cuando bajan sus probabilidades de marcharse y ya no digamos nada cuando se convierten en auténticos rehenes (tienen pareja, se meten en una hipoteca, en sus relaciones sociales presumen de alto estatus laboral, etc. etc.)
No podemos esperar Lealtad del
‘Pragmático’ porque en un mercado
laboral equilibrado (oferta y demanda)
hacen de “saltamontes”.
Estos no
entienden de contrato psicológico, de fidelidad, etc., solo se guían y
responden en función del contrato racional-legal que tengan con la
empresa.
Parece de
sentido común que si queremos lograr la lealtad de alguien, un requisito
imprescindible es que lo tratemos como persona. La instrumentalización del
hombre, el considerar al otro como un mero objeto productivo para satisfacer
nuestros exclusivos intereses personales, jamás lleva a la lealtad.
Es muy difícil de entender, y mucho más de aplicar, que hay que ser leal con quién es desleal.
“Cuando
una sociedad tiene suficientes ciudadanos que comprenden cual es el objetivo de
las empresas, y lo han aceptado como una norma, nosotros mismos nos convertimos
en los pilares del buen comportamiento empresarial. Nuestras respuestas ante
las buenas y las malas conductas se convierten en un ejemplo de la ligera presión
de la estima y la vergüenza, el sistema que mantiene la amplia red de
obligaciones recíprocas que caracteriza a todas las sociedades de éxito.” [5]
Desde un
punto de vista general, las profecías
de Orwell referidas a la despersonalización del individuo, el control del
pensamiento, la pérdida de identidad individual, los controles cada vez más
sofisticados sobre los individuos, la coerción empleada al que se resista y
pretenda “ser el mismo”, etc. , ya dejaron de ser profecías para formar parte de
la realidad.
Desde un
punto de vista laboral, son cada vez más los trabajadores de todo tipo,
incluidos los directivos, que opinan lo
mismo acerca de sus empresas. Eso sí, se lo callan y lo manifiestan en muy
contadas ocasiones, tratando de mantener en su entorno laboral el estereotipo de
“hombre de la empresa”.
“Ericson observa que aunque los
valores tales como el honor, la confianza, la lealtad, la individualidad y la
dignidad humana son muy importantes para el directivo, esos conceptos no están
en armonía con su experiencia organizacional” [6]
El estudio de Randstad sobre Employer Branding destaca que el salario se mantiene como el principal factor a la hora de elegir una empresa en la que trabajar por tercer año consecutivo. Así, se detecta que el 63% de los profesionales españoles lo sitúa en el top 5 de sus preferencias, mientras que para el 20% este atributo sería el aspecto decisivo para decidirse finalmente por una compañía.
A continuación del salario, la seguridad laboral a largo plazo se sitúa en segunda posición, según el 56% de los españoles, seguida del ambiente de trabajo agradable, que ha ascendido a la tercera posición (49%). Las perspectivas de futuro (47%) y la conciliación entre trabajo y vida privada (45%) completan el top-5 de atributos más importantes para los españoles a la hora de elegir una compañía en la que desarrollar su actividad.
http://www.equiposytalento.com/…/el-salario-se-mantiene-co…/
Entendiendo el
contexto
El presidente de CEOE, Juan Rosell, ha afirmado este lunes que el trabajo
"fijo y seguro" es "un concepto del siglo XIX", ya que en
el futuro habrá que "ganárselo todos los días", y ha pedido un mayor
impulso de la digitalización en Europa y en España, especialmente en educación,
porque "corre peligro de perder el tren de la revolución digital".
http://www.publico.es/ec…/rosell-fijo-y-seguro-concepto.html
http://www.publico.es/ec…/rosell-fijo-y-seguro-concepto.html
El estudio de Randstad sobre Employer Branding destaca que el salario se mantiene como el principal factor a la hora de elegir una empresa en la que trabajar por tercer año consecutivo. Así, se detecta que el 63% de los profesionales españoles lo sitúa en el top 5 de sus preferencias, mientras que para el 20% este atributo sería el aspecto decisivo para decidirse finalmente por una compañía.
A continuación del salario, la seguridad laboral a largo plazo se sitúa en segunda posición, según el 56% de los españoles, seguida del ambiente de trabajo agradable, que ha ascendido a la tercera posición (49%). Las perspectivas de futuro (47%) y la conciliación entre trabajo y vida privada (45%) completan el top-5 de atributos más importantes para los españoles a la hora de elegir una compañía en la que desarrollar su actividad.
http://www.equiposytalento.com/…/el-salario-se-mantiene-co…/
El salario español se
encuentra un 17,8% por debajo de la media europea
Podemos clasificar los 28 países comunitarios en tres grupos según sea el nivel de su salario medio mensual. En primer lugar, se cuentan once países con un salario medio inferior a 1.000 euros por mes. Excepto Portugal (986 euros/mes), todos ellos son de Europa del Este: Bulgaria (357 euros), Rumanía (453 euros), Lituania (527 euros), Hungría (543 euros), Letonia (601 euros), Polonia (686 euros), República Checa (758 euros), Eslovaquia (774 euros), Croacia (782 euros) y Estonia (798 euros).
http://www.equiposytalento.com/…/el-salario-espanol-se-enc…/
Podemos clasificar los 28 países comunitarios en tres grupos según sea el nivel de su salario medio mensual. En primer lugar, se cuentan once países con un salario medio inferior a 1.000 euros por mes. Excepto Portugal (986 euros/mes), todos ellos son de Europa del Este: Bulgaria (357 euros), Rumanía (453 euros), Lituania (527 euros), Hungría (543 euros), Letonia (601 euros), Polonia (686 euros), República Checa (758 euros), Eslovaquia (774 euros), Croacia (782 euros) y Estonia (798 euros).
http://www.equiposytalento.com/…/el-salario-espanol-se-enc…/
El contrato psicológico
Urge
actualizar y aplicar el viejo “contrato psicológico”.
El
contrato racional-legal no lleva a la
lealtad. Lleva a que la persona responda con una jornada equitativa de trabajo
a cambio de un equitativo salario. Es muy probable, que lo que entienda el
trabajador por “jornada equitativa de trabajo” difiera, mucho, de lo que por tal
concepto entienda la empresa.
Hay que
implantar el contrato normativo que es el que nos puede llevar a la lealtad y
al compromiso por parte del empleado.
Todos nos damos cuenta y somos muy sensibles, ante unas condiciones y un trato que no pretende otra cosa que
instrumentalizarnos.
Ante esta situación, apelamos a la reciprocidad
y respondemos limitándonos
a cumplir con lo mínimo legalmente establecido para que no puedan
despedirnos mientras esperamos mejores
tiempos, que normalmente no llegan, colocándonos en un tiempo prudencial en al cuadrante 'Rehén'.
Por otro
lado, todos queremos vincularnos con la
organización o la empresa en la que trabajamos y echar en ella unos fuertes anclajes
emocionales que nos lleven a sentirnos
bien. Un ejemplo de ello son los funcionarios. En general no suelen estar muy
motivados, dada la falta de estímulos motivacionales en su entorno, pero, sí suelen estar muy vinculados. Las
expectativas que tienen acerca de lo que pueden esperar a lo largo de su
carrera profesional están claras y no se dan engaños.
Ver explicación en el video que aparece en esta mismo blog:
Lo anterior, no se da muchas empresas. La parte implícita (contrato psicológico) de lo que esperan de la otra parte, acaba por defraudarles y les lleva al cuadrante ‘Quemado’ o al ‘Rehén’. Muchos acaban realmente resentidos y adoptando el rol de víctima culpando a alguien que le "vendió la moto". (Ver:
El
‘quemado’ manifiesta su situación a los demás, generando el efecto de “manzana
podrida”. El origen de los sentimientos, que le llevaron a esa situación, pueden estar ubicados dentro de él mismo o
fuera de él, en la propia empresa. Se ubican en la empresa cuando las
percepciones percibidas por la persona están muy por debajo de las expectativas
que tenían; también, cuando no se práctica una cultura de empresa integradora; otra de las causas se generan cuando las figuras de autoridad no dan
ejemplo: predican una cosa y hacen otra diferente, es decir, tiene un bajo “índice de autenticidad”.
Una gestión emocionalmente más inteligente podría evitar que muchas personas
de convirtiesen en ‘Quemado’.
El ‘Rehén’
se deteriora emocionalmente por lo que su auto concepto acaba dañado; auto
limitan su potencial haciendo contribuciones de poco valor hasta llegar a un
coste de oportunidad no compensado.
Se evitan cuidando la empleabilidad
tanto por parte del propio individuo como de la empresa.
Es
evidente que no podemos esperar de estas dos tipologías lealtad laboral. No
veremos en ellas comportamientos que van más allá de lo legal, ni de lo
que exigen las normas o los códigos. Podemos
distinguir un comportamiento auténticamente leal, como aquel que beneficia a la empresa y que
en caso de que el trabajador no lo diese,
no podríamos exigírselo.
La lealtad no es el mero
cumplimiento de los mínimos exigibles
por las leyes laborales o por los códigos de conducta de las empresas.
Se visualiza
la autentica lealtad cuando las cosas van
mal, en las adversidades. Estamos ahora mismo en un contexto muy propicio para
poner a prueba el nivel e intensidad de Lealtad que tenemos en nuestra empresa.
Si nos damos cuenta que la cosa pinta fatal, de que la lealtad no
está ni se la espera, lo importante es no caer en el optimismo de pandereta y
sus recetas, que no harán otra cosa que mirar para otro lado y tratar de
enmascarar la realidad. (Ver:VIRUS CULTURALES: OPTIMISMO DE PANDERETA)
Mirar a los
problemas de frente es el primer requisito para solucionarlos.
El segundo requisito necesario, es seguir el principio de que para resolver un problema, lo primero es comprenderlo: “problema bien definido, siempre antecede a problema bien resuelto”, me decía un profesor de matemáticas que tuve en mi adolescencia.
El segundo requisito necesario, es seguir el principio de que para resolver un problema, lo primero es comprenderlo: “problema bien definido, siempre antecede a problema bien resuelto”, me decía un profesor de matemáticas que tuve en mi adolescencia.
La
recuperación y puesta en práctica del
contrato psicológico nos humaniza, e
incorpora un plus de una Ética tan necesaria.
A partir de estas condiciones es
posible generar muchos más perfiles de
‘Colaborador 10’, los cuales han desarrollado anclajes emocionales con los que
filtran e interpretan en clave positiva los estímulos; su estado emocional
genera dosis de energía e iniciativa personal muy amplios y contagiosos y establecen relaciones de alto valor.
Estas son las recetas del optimismo funcional.
Para
generar esta tipología hacen falta, en
primer lugar, no promover a puestos de
jefatura a personas emocionalmente analfabetos,
por mucha preparación técnica que tengan. No caer en el error de convertir un buen y valioso técnico, en un manifiestamente incompetente jefe que actúa como un elefante en una cacharrería.
En segundo lugar, promover y conseguir jefes emocionalmente inteligentes que son los que pueden crear y mantener en el tiempo a colaboradores 10.
En segundo lugar, promover y conseguir jefes emocionalmente inteligentes que son los que pueden crear y mantener en el tiempo a colaboradores 10.
“El comportamiento
de los directivos, en definitiva, concreta los valores que está tratando de realizar una empresa. Si esos valores
son aquellos que pueden hacer crecer la confianza mutua, es decir, la unidad de
la organización, esos directivos serán auténticos líderes. Casó contrario, su
actuación, por más sistemas formales que se acumulen para evitarlo, producirá
la desintegración de la organización” [7]
Referencias Bibliográficas:
[1] Haidt, J.: La mente de los justos. Por qué la política y la religión
dividen a la gente sensata. Barcelona, Deusto, 2019 p.223
[2] Huse, Edgar F. y Bowditch, James L.: El comportamiento humano en la organización.
Bilbao, Ediciones Deusto, 1975 p.16
[3] La excesiva
carga de trabajo, principal causa de estrés para los españoles
EFE ECONOMÍA
Bilbao 9 MAY 2013 - 18:28 CEST
[4] Cortina, A. ¿Para que sive realmente…?
LA ÉTICA. Espasa Libros, S.L.U., 2013 -5ª edición.
[5] Collier, P.: El
futuro del capitalismo. Cómo afrontar las nuevas ansiedades. Barcelona, Debate,
2019 p. 134
[6] Huse, Edgar F. y Bowditch, James L.: El comportamiento humano en la organización.
Bilbao, Ediciones Deusto, 1975 p.335
[7]Pérez
López, Juan Antonio: «Fundamentos de la
Dirección de Empresas», Ediciones Rialp, Madrid. Quinta edición:
marzo: 2002. p.280
