CONSTRUYENDO LÍDERES 0
Juan
Juan
Duque es el responsable de fabricación
de una empresa que se dedica a la producción y venta de productos de plástico especiales
que se utilizan en diversas actividades industriales.
Depende
directamente del Director, Javier Meda,
de la planta ubicada en Vigo y
dirige a 150 colaboradores organizados en la siguiente estructura: 3 Jefes de
Sección, 6 mandos directos y 141 profesionales y operarios.
Juan tiene 40 años,
es Ingeniero Industrial y reconoce
abiertamente que se le da mejor la resolución de problemas técnicos que
los problemas de los colaboradores. No
obstante, es consciente de la importancia que tienen las personas en la
organización y su aspiración es la de convertirse en un buen líder.
No está muy
satisfecho de cómo están transcurriendo las cosas últimamente y ya no piensa
demorar más un proyecto personal que tiene aparcado desde hace tiempo: dedicar
recursos, entre ellos tiempo, a
formarse y formar a sus directos colaboradores en las técnicas y
herramientas que les permitan abandonar el estilo actual de gestionar las
personas, caracterizado por una cultura de empresa claramente autoritario ( a pesar de todo lo que se diga
y de que se presuma de los indicadores
de participación que tienen en cuestión de sugerencias emitidas por los
operarios y de los círculos de calidad que tienen implantados) y pasar a ejercer
un liderazgo de influencia.
Actualmente tienen
un alto absentismo, unos índices de
calidad muy deficientes y constantes conflictos con los representantes de los
trabajadores pertenecientes a los tres sindicatos que tienen representación en
la fábrica. Le dejó preocupado lo que hace dos días le dijo el representante
del sindicato de la CIGA, cuando en una
reunión les informó de los indicadores de participación: “hay mucha obsesión por
la medición y por los indicadores. Los mandos están convirtiendo el “midiendo”
en “mintiendo”. No importa la realidad sino el salir en la foto, el indicador”.
Sus reflexiones
sobre el mundo laboral, más que los años que llevaba trabajando, le hicieron
llegar a la conclusión de que el liderazgo era un tema sobre el que se había
teorizado mucho pero avanzado poco en el terreno del día a día. Conocía a
muchas personas que se decían líderes, pero,
en realidad no eran otra cosa que jefes autoritario, que iban sacando
adelante sus objetivos con un gran deterioro del clima social y dejando en el
camino cantidad de “cadáveres” y “quemados”: personas, a veces de gran valía
personal y profesional, que al final optan, ante la falta de un auténtico
liderazgo ilusionante y motivador, por un papel de “ir tirando”, sin más,
limitándose a cumplir con lo mínimo necesario para no ser puestos en evidencia.
De estas
reflexiones concluyó, que si bien era cierto lo que escuchó en múltiples cursos
a los que había asistido, de que el líder
“no nace” sino que “se hace”, no todo el mundo valía para ser líder, que
se requería una base personal muy sólida y desarrollada para poder sobre ella
construir un liderazgo organizacional impactante y consistente.
El liderazgo no era, como creían muchas personas que él conocía,
algo que venía dado cuando a uno lo situaban en
una organización en un puesto en el que teóricamente tenía que liderar a
un número más o menos amplio de
personas. Era algo que cada cual tenía que construir.
Decidió, pues, emprender un viejo proyecto personal, habló
con Jaime Jate, persona a la que él
respetaba como profesional que había tenido una vida laboral dilatada y que ahora se encontraba jubilado, para que le guiase en este proceso de
construirse como un líder sólido y
solvente.
También habló con
su director, Javier Meda, acerca de su proyecto, el cuál le dijo que a él lo
que le importaba eran los resultados y que estos, últimamente, se alejaban
bastante de los estándares establecidos; que si Juan creía que con una nueva
orientación en el estilo de llevar a las personas los resultados mejorarían,
adelante, pero que él, como director, quería resultados y que por ellos valoraría
a sus colaboradores.
Ver vídeo:
INTRODUCCIÓN (4:12)
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