LOS MAYORES 2. LA PESADILLA DE LAS PENSIONES

LA PESADILLA DE LAS PENSIONES

 Nota: Escribí este artículo en el año 2014. Fue publicado en diferentes medios. Hoy lo incluyo aquí dado que está de plena actualidad y cumpliendose, en una gran medida,  todo lo que se afirmaba entonces

Opiniones

Todos opinan sobre las pensiones,  excepto los que las sufren debido al pobre   nivel de subsistencia que permiten mantener a la mayoría de las personas que las cobran.

Por la forma de opinar  de algunos, desde afuera,  por los que no las sufren, parece como que a los que las cobran se las regalaran. Se les escapa el hecho de que algunos cotizaron durante 40 años, mes a mes, un importe considerable ganándose, ampliamente,  el derecho a cobrarlas. 

Da la impresión de que estamos 100 años atrás y de nuevo hay que reivindicar el derecho a tener derechos.

Una persona sensata, cuenta, para organizar su vida, con las leyes existentes y planifica  su futura  economía priorizando y contando con  cobrar una pensión determinada, para lo cual, su empresa o él mismo pagan mes a mes una determinada cantidad de euros.

 Así, pagando “religiosamente”  mes a mes,  durante años y años, con suerte  llega el día en que le toca ya no pagar sino cobrar lo pactado. Pero resulta que en estos tiempos,  ahora, que le toca a la parte que recibió el  pago “religiosamente”, mes a mes, pagar a ella, nos viene con falacias que pretende cuelen como argumentos lógicos y con manifestaciones que son, sencillamente, impresentables: que si no hay dinero, que si los ingresos a la seguridad social no llegan, que sí… 

¿Y para esto tenemos políticos que nos cuestan un dineral? Si gestionáramos nuestra casa como los políticos gestionan los bienes públicos, esto sería una anarquía, no habría sociedad que resistiese.

Dado que todos los recursos son limitados es necesario priorizar. Cómo prioriza un  gobierno es un indicativo fiable y significativo de sus inquietudes. 

Cualquier gobierno decente priorizaría antes que nada las pensiones de unos ciudadanos que se la han ganado a pulso.

Si en un país se rompe la seguridad jurídica deja de ser un país fiable. Si la rompe  con los más vulnerables,  nos encontramos ante un sadismo manifiesto. A sus habitantes no les quedará más opción que, antes o después, ¡echarse al monte!

  

Datos

Vamos con los datos. Lo anterior son opiniones, por lo tanto, cuestionables. Alguien, con todo el derecho puede opinar de forma diferente. Pero vamos a los datos.

¿Cómo se puede vender a alguien que con el sistema que se ha aprobado  no se pierde poder adquisitivo en las pensiones? ¿Una persona sensata puede creer que es capaz de convencer a alguien con estos argumentos? No, sencillamente no, salvo que crea que está hablándole a un imbécil, término poco científico pero gráfico para que podamos entendernos. “El tonto más absoluto es el que cree que los demás son tontos”.

Según se puede ver en las tablas 1 y 2 que se adjuntan, suponiendo que una persona se jubile en el año 2015 con la pensión mínima establecida (782,86 €), tal y como se aprobó  por este gobierno, la van asubir, al margen que cual sea el coste real de la vida, del IPC, un 0,25%.

 

 

De seguir así  las cosas, con el incremento anual del 0,25 %, y suponiendo un IPC medio anual del 3% (es probable que a corto y largo plazo sea todavía mayor) cada año las pensiones van perdiendo poder adquisitivo hasta convertirse en 20 años, cuando la persona que se jubila ahora tenga 85 años, en 822,94 € cuando la real, para seguir manteniendo el mismo poder de compra debería ser 1.413,91 (casi la mitad)

En las tablas 3 y 4 se hace el mismo cálculo pero referido ahora a la pensión máxima.

Como puede apreciarse, en 20 años pasa de los 2.560,88 € mensuales actuales, a los 2.625,23 € mensuales en el año 2035 que la persona tendrá 85 años, cuando lo real, para seguir manteniendo el mismo poder adquisitivo que en estos momentos es que fueran 4.625,23 € mensuales. 

Repito de nuevo la pregunta: 

¿Cómo se puede "vender" a alguien que con el sistema que se ha aprobado  no se pierde poder adquisitivo en las pensiones? 

¿Habrá alguien que “comulgue” con los argumentos que nos hacen? 

Hay que volver al sistema anterior: revalorización en función del IPC.

Acciones

Ante esto lo único que escuchamos son lamentos tras lamento…

Frank Schirrmacher en su libro titulado "El compló de Matusalén", nos habla de un experimento en el que se concluye que “… el lenguaje incapacitador en la vejez provoca una incapacidad en la persona en la vejez.” Hoy sabemos que el lenguaje no solamente describe la realidad, ¡crea realidad!

¿De qué nos vale haber aumentado la esperanza de vida biológica si estamos condenados a la muerte social? La guerra generacional que nos espera entre los que alimentan y los alimentados (así, con este pragmatismo es como se está empezando a considerar la vejez y jubilación), hará en muchos casos real un viejo fenómeno que la sociología llamó "anticipación social de la muerte".

También la psicología tiene un término  muy potente: “indefensión aprendida”. El meter a alguien entre la espada y la pared sin dejarle  otra opción, es propio de perversos.  La vejez tiene, como todos sabemos,  menos opciones. De los tres futuros que los humanos tenemos: futuro probable  o muy probable,  futuro menos probable pero posible y, finalmente, futuro imposible, los acontecimientos que podemos ubicar en este último son cada día más en las personas mayores.No se puede permitir que metan la mano en las pensiones de unos ciudadanos honrados mientras ellos, los políticos, siguen con unos privilegios de “casta política”

   

Ya es hora de hacer algo, de dejar de lamentarse  y preocuparse y pasar a ocuparse.  De momento (¿por cuánto tiempo?) nos queda la fuerza de nuestro voto como colectivo.

EL SÍNDROME DEL FORMADOR

El Síndrome del Formador

Escribí este artículo hace años, concretamente en mayo del año 2006. Lo publico ahora en mi blog actual, sin cambiar nada de lo escrito en su día. Creo que en muchos aspectos sigue vigente. Decía lo que sigue a continuación.

Somos muchos los que nos dedicamos a la formación dentro del mundo de la empresa. Más específicamente, a la formación en management y al desarrollo de las habilidades directivas.

Es esta una profesión que, al igual que nuestra mujer o marido, nos proporciona muchas satisfacciones y,  también, al mismo tiempo, muchas insatisfacciones. Investigaciones de la sociología sobre las relaciones que mantenemos con nuestra pareja, con el jefe y con el vecino, concluyeron que nuestra pareja nos proporciona muchas satisfacciones y muchas insatisfacciones; nuestro jefe nos da muchas insatisfacciones y muy pocas satisfacciones; finalmente, el vecino, ni grandes satisfacciones ni grandes insatisfacciones. Así, pues, nuestra profesión de formadores se asemeja, en esto de las satisfacciones e insatisfacciones,  a nuestra pareja.

Las satisfacciones

Entre las satisfacciones que nos da destaca, por su importancia, la realización personal  que sientes cuando te es permitido manifestar todo tu saber hacer, fruto de una profesión desarrollada en el día a día, durante mucho tiempo, y que  al igual que un buen caldo gallego,  se fue haciendo muy lentamente,  poco a poco. Años de cursos, de lecturas, de congresos y sobre todo de reflexiones, al final terminan por dotarte de  un soporte conceptual de entendimiento global, con el que eres capaz de satisfacer tu curiosidad innata y hacer una interpretación de las cosas basada  en un  conocimiento  holístico, fruto de una preocupación constante por mantenerte al día en tu profesión.

Cuando llegas aquí surge, en lo más profundo de ti, un agradecimiento a la vida por haberte permitido desenvolverte en un nicho ecológico que te ha permitido crecer interiormente. Sobre todo, cuando conoces otros nichos ecológicos que limitan, que impiden cualquier desarrollo, que te van poco a poco eliminando lo más genuino de la naturaleza humana: la capacidad de pensar. Ya lo decía Skinner: “El auténtico problema no es si las máquinas piensan, sino si lo hacen los hombres”.

Podíamos seguir mencionando satisfacciones, pero, creemos que el lector de este artículo podrá, por si mismo, deducirlas a partir de esta primera  e importante que hemos mencionado.

Las insatisfacciones

Vamos con las insatisfacciones. También son muchas y, a mí juicio, relacionadas con el título del artículo.

 Me vais a permitir que acuñe un nuevo síndrome. Ahora que están tan de “moda” y que se habla de toda clase de síndromes (el último que leí se llama SMJ: Síndrome del Marido Jubilado, al parecer acuñado por Noburo Kurokawa que según él, afecta al 60% de las mujeres con maridos jubilados en Japón. El marido se convierte en sodaigimi, basura que estorba.)

Pues bien, no sé si ya existía, pero en todo caso se me ocurrió lo del Síndrome del Formador, para clarificar estas insatisfacciones propias de nuestra profesión y que a veces nos obsesionan tanto como los síntomas de cualquier síndrome médicamente definido.

Está relacionado, fundamentalmente,  con algo que muchos decimos en nuestros cursos: que la realidad la construimos a través del lenguaje. Esto nos lleva, en primer lugar, a que lo que no se nombra no existe y, en segundo lugar, que  aquello que decimos todos los días, la “niebla comunicativa”, de la que nos hablan los lingüistas, en la que te desenvuelves termina por crear en ti  una  realidad, unos valores, que marcan el norte de tu actuación en la vida.

Lo anterior nos lleva directamente al  primer síntoma del síndrome que es no saber, a veces, diferenciar entre nuestros deseos, entre la realidad que construimos con lo que decimos en los cursos, y el día a día complejo, que se da en nuestras empresas. Caemos de esta forma  en lo de la “Disonancia Cognitiva” y en consecuencia, en un desasosiego interno que termina por afectarnos en nuestras actuaciones externas.

Estimados colegas, tal vez pueda valer como alivio recordar lo que nos dice Damasio, el neurólogo al que tantas veces apelamos en los cursos de inteligencia emocional. Olvidamos  que, como señala Damasio, A. (2005).  “el cerebro no se ha diseñado para buscar la verdad, sino para sobrevivir. La supervivencia está, en realidad, en la base de todo.”

El segundo síntoma del síndrome esta relacionado con la felicidad, esa palabra que despierta tantas connotaciones que para investigarla se apela a ella como BIS – Bienestar Individual Subjetivo-.Se apunta, como una de las bases de la felicidad, la búsqueda. Sostiene la ciencia actual que en nuestro hipotálamo tenemos un “circuito de la búsqueda”, de tal forma que este se activa y nos proporciona una gran satisfacción cuando buscamos realizar nuestras expectativas. Nuestros antepasados, sentían este placer cuando iniciaban la búsqueda del alimento.

En nuestro caso, los formadores, buscamos que aquello que decimos en los cursos se aplique en el día a día de nuestras empresas y, cuando constatamos que esto no sólo no es así, sino que en muchos casos se dice una cosa y se aplica la contraria, esto va deteriorando nuestro circuito de búsqueda. Lo que se practica en la empresa, partido por lo que nosotros sostenemos en los cursos, marcan el índice de deterioro y este correlaciona positivamente con nuestro grado de insatisfacción.

De nuevo, estimados colegas, se me ocurre que no olvidemos que el placer que sentían nuestros antepasados cuando se les activaba el circuito de la búsqueda de alimento, este placer se extinguía durante el acto de comer. También,   el placer del hombre actual, no está tanto en la consecución de los objetivos o metas que se marca en su vida, como en el camino que tiene que recorrer hasta llegar allí. La satisfacción no esta en el objetivo, sino, en lo que tiene que hacer diariamente  para conseguirlo.

El tercer síntoma se relaciona con la capacidad de adaptación. Supervive el que se adapta, deja de vivir el inadaptado. Esto es lo que sostiene Darwin. El mecanismo de la evolución está en la capacidad del  más apto  de engendrar más cantidad de individuos y, por lo tanto, dejar más extendidos sus genes. No olvidemos que la función del gen es reproducirse.

En nuestra profesión no trabajamos con genes sino con memes- ideas con gran capacidad de contagio y de propagarse y extenderse muy rápidamente-. La función del meme, al igual que la del gen, también es reproducirse, no vía  espermatozoide- vagina sino vía idea-cerebros. El meme es a la  transmisión y evolución  cultural, lo que el gen es a la evolución biológica.

Pero, a  veces ocurre que nuestras ideas dificultan la adaptación del que las propaga en determinados ambientes, por no ser valoradas ni entendidas. Esto puede llegar hasta tal punto que incluso nos vean como “vendedores de humo”. Todos escuchamos, en alguna ocasión, aquello de  “puro toque de violín”, como síntesis hecha por alguna persona del seminario impartido.  No es alarmante cuando resulta referido a seminarios que realmente no tienen contenido y que su asistencia a ellos supone una auténtica pérdida de tiempo. Tampoco es alarmante, cuando la persona que hace la manifestación es un escéptico del montón que no tiene la capacidad de ver un poco más allá de sus propias narices. Pero, si es, como mínimo preocupante, cuando la persona que hace la manifestación es una persona con capacidad y poder para decidir sobre el futuro de la formación y, en consecuencia, el futuro de los que nos dedicamos a ella, y hace la afirmación referida a un seminario trabajado, con contenido profundo, con ideas aplicables en entornos saludables que tendrían el efecto de revitalizar a las personas que trabajan en esa empresa y en consecuencia a la empresas misma. Cuando esto ocurre, tu supervivencia puede estar incluso en peligro. No me refiero  aquí al mobing, ni a la ambigüedad de rol, ni a los denominados factores de riesgo psicosocial, contemplados en la Ley de Prevención de Riesgos Laborales. Me refiero a que mantener en tales condiciones un estado de ánimo adecuado para ser convincente y creíble en tus cursos, es muy difícil. Por eso me refiero a la supervivencia: por que ataca frontalmente el valor añadido que tú puedes aportar. No olvidemos que Luís Marcos Rojas sostiene, como ingredientes del estado de ánimo, los cuatros siguientes: el equilibrio emocional, el sentido de futuro, el control de nuestra vida, y finalmente, la capacidad de adaptación.

La medicina aquí es incierta. A mí se me ocurre pensar que el “Principio de Peter” todavía tiene vigencia en algunos casos. Otras veces, recurro a una dosis manejable de autoengaño y me digo aquello de que si tú puedes cambiar tu percepción de la situación, cambias la situación misma.  Finalmente, me autosugestiono con la famosa oración que rezaban en las asociaciones de antialcohólicos: “... dame coraje para cambiar lo que se puede cambiar, serenidad para aceptar lo que no se puede cambiar, y sabiduría para distinguir lo uno de lo otro”.

Las preguntas

Hay otros muchos síntomas del Síndrome del Formador. Si tengo ocasión los desarrollaré en otro artículo posterior. Quiero terminar este con unas cuantas preguntas que nos lleven a la autorreflexión, a poner en práctica la meta cognición, esa capacidad que tenemos los humanos de salirnos de nosotros  y reflexionar sobre nosotros mismos.

¿Están nuestros cursos adaptados a la realidad de nuestras empresas de hoy?

 ¿Fomentamos en ellos herramientas prácticas y aplicables en el entorno de trabajo, o nos quedamos en una mera teoría, atrayente,  pero sólo teoría? (no me vale como justificación aquello de “nada más práctico que una buena teoría”).

 ¿Somos conscientes de que la formación en las empresas es una inversión y  que como toda inversión hay que recuperarla? 

¿Cuál es el aprendizaje que cada persona está aplicando en su puesto de trabajo? Si aplica poco o nada ¿a que se debe?  ¿Tal vez a cursos pocos realistas o mal impartidos?

¿Será, acaso, que el mundo de la gestión justifica y cuenta unas cosas  con el objetivo de mantener el estatus-quo y lo que sucede, en la realidad  real (valga la redundancia), no tiene ni parecido a lo que cuentan?

Se buscan respuestas, desde la óptica evidente de que lo propio del ser humano es buscar la verdad, no poseerla.

¿JEFE GAVIOTA O LÍDER INFLUYENTE?

¿JEFE GAVIOTA O LÍDER INFLUYENTE?

                                                                                                                                         

"El ejecutivo gaviota sobrevuela periódicamente el área haciendo mucho ruido, lo caga todo, se puede comer tu almuerzo y luego se va volando. Creo que todos hemos topado con este tipo de ejecutivo alguna vez” [1]

 

JEFE

Ejercer de superior (mando, jefe, directivo, ejecutivo, etc.) está en relación con la forma de organización que tienen las empresas y que se refleja en el organigrama. 

En  función de la 'altura' en la que se ubique el puesto, así se le otorga una serie de atribuciones que se entienden que son necesarias para que la persona que lo ocupe pueda obtener los resultados que se le piden.  En consecuencia con lo anterior,  'desde arriba',  se le da un poder, el cual hace que el puesto quede legalmente ubicado  en una posición 'superior' respecto a sus subordinados.  

Lo primero que queda  claramente diferenciado, es  su aspecto jerárquico-disciplinario,   el cual  se manifiesta mediante dos tipos de poder: poder premiador y poder coercitivo. El primero, el premiador,  adopta la fórmula de “Haz lo que te ordeno y obtendrás…” (Un buen salario, cuantiosas primas, ascender en el organigrama, etc. etc.)El segundo, el coercitivo, implica tomar medidas coactivas y adopta la forma de “O lo haces o…” (O te echo a la calle, o te mando al turno de noche, o te mando a la cadena, o te quedarás sin promoción alguna, o…).

El repertorio de medidas coactivas (refuerzos negativos)  suele ser mucho más amplio que el de estímulos premiadores (refuerzos positivos).

Dicho de otra forma, para entendernos: en la vieja receta del palo y la zanahoria, la visibilidad del palo eclipsa a la zanahoria.

El poder consiste en que hagan tu voluntad, lo que tú ordenas, sí o sí.

 Max Weber, uno de los fundadores de la Sociología, en uno de sus libros,   “Sobre la teoría de las ciencias sociales”  define el poder como “la capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que este, aunque preferiría no hacerla, haga tu voluntad debido a tu posición o tu fuerza.”

El poder premiador y coercitivo, son las herramientas del jefe.

LÍDER

•   -Juan, estás en el camino de convertirte en un líder, asumiendo, con la ilusión que lo            haces,      una de tus principales responsabilidades: el desarrollo individual de los       colaboradores.
•   -Asumo esta función con sumo gusto y creo que, entre otras cosas, dicho desarrollo pasa por plantearles a los colaboradores,  objetivos ambiciosos y mensurables, a la vez que creamos entornos de gran confianza y expectativas claras- respondió Juan”. [2]

Ejercer de  líder, no necesariamente tiene que ser fruto de la estructura organizativa de la empresa.  Su ascendencia emana de sí mismo, no de la posición que ocupa en el organigrama. No está legalizado 'desde arriba' sino que esta 'legitimado', 'desde abajo', a partir de la competencia que le reconocen sus colaboradores. Llamo la atención aquí, en que no hablo de subordinados, sino de colaboradores. Más arriba utilicé la palabra subordinado pues si hubiera utilizado la de colaboradores estaría cayendo en la comicidad intencional de muchos eufemismos que no pretenden otra cosa que camuflar una realidad dura y mal llevada por los que la viven. [3] 

El líder se apoya no en el poder, sino en la autoridad, la cual funciona bajo la fórmula de “lo haré porque tú  me lo pide”.

La autoridad consiste en que hagan tu voluntad, lo que deseas, voluntariamente.

Max Weber define la Autoridad como “El arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tú quieres debido a tu influencia”.

La influencia y la convicción son las herramientas del líder.

¿Qué utilizas en 

mayor medida en

 tú día a día, el 

poder o la 

autoridad?

¿Y de dónde nace la  influencia?

Una de las acepciones de autoridad es, según  La Real Academia, la siguiente: «Prestigio o crédito que se reconoce a una persona o institución, por su legitimidad o por su calidad y competencia en alguna materia».

Cuando los demás te reconocen que tienes conocimientos, experiencia y capacidades intelectuales relevantes y te otorgan la distinción de experto por encima de ellos mismos; cuando te conviertes en un referente para tu equipo y empiezan a imitar tus comportamientos los cuales valen de ejemplo, estás, sin duda,  en el camino de convertirte en líder.

Cuando tus colaboradores te reconocen la capacidad y la influencia que tienes sobre ellos y sobre su trabajo, es decir, te reconocen la capacidad lícita de ejercer influencia, estás ubicado, sin duda, en la senda del liderazgo.

Están implícitos en lo que acabamos de describir tres poderes: poder legítimo, poder experto y poder referente.

JEFE Y LÍDER

Para no caer en la ensoñación, para no dar la impresión de que estamos en las nubes y carecemos del sentido de realidad, hay que ubicarse en un contexto real,  el cual referido a la empresa, queda perfectamente definido así:

Los resultados mandan

Toda empresa u organización tiene un objeto organizacional: Qué hace la empresa. Todo aquello que las personas que trabajan en ella hacen, es decir, productos o servicios que elaboran. 

Toda empresa u organización tiene, también, una estrategia: determina cómo hay que actuar en las condiciones concretas de un entorno externo. Las estrategias  han cambiado de un tiempo pasado al tiempo actual. Los tiempos pasados,  finalizaron al principio de la crisis de 2007 y que el Director de la empresa en la que yo trabajaba en aquel momento,  nos lo anunció con una frase que pasó desapercibida  entonces y que a mí me causó un gran impacto:

          "La crisis no es el fin del mundo, pero sí es el fin de un mundo" 
         Efectivamente, el mundo de hasta entonces se esfumó. 

Tanto el jefe como el líder en entornos organizacionales, tienen su razón de ser en  lograr resultados. Tanto el jefe como el líder deben tener, entre otras,  la competencia de orientación a los resultados.

No perdamos de vista que estamos hablando de organizaciones, de empresas, en las cuales los resultados tienen un valor de adaptación y supervivencia: 

'supervive el que se adapta, se extingue el inadaptado'.  

En el mundo de las empresas, el adaptarse implica el competir en el mercado. El competir en el mercado supone el colocar en el mismo,  productos o servicios al mejor precio, mejor calidad y menor plazo de entrega que la competencia, en definitiva, supone obtener buenos resultados. Una empresa que deja de ser competitiva desaparece del mercado, se extingue.  Por lo tanto, la cuestión fundamental es la de cómo conseguir los mejores resultados.

Lo malo es que hay jefes (utilizo el nombre de jefe en general) que  se les nota que el interés en los resultados se debe exclusivamente a “sus propios intereses”. Ya no se trata de lograr los mínimos resultados necesarios para que lo empresa pueda ser competitiva y siga en el mercado. Se trata de lograr los máximos posibles o imposibles?,  para beneficiarse ellos personalmente y crecer. Utilizan un  estilo personal rudo, hostil y brusco, que en muchos casos se interpreta como simple brutalidad. Su  dureza y  falta de humanidad son, sin duda, excesivas. Cuando esto ocurre,  sin duda, algo falla. Ya no estaríamos ante un jefe, mando, directivo, ejecutivo, etc., estaríamos ante un mercenario.

“[…] podemos encontrar en Selznick todo un conjunto de valiosísimas observaciones acerca de lo que él denomina las “estrategias de adaptación oportunistas”, que son aquellas que, al buscar la explotación de algunas oportunidades que ofrece el entorno, dañan el propio objeto y la misión de la organización”. [4]

También caen dentro de estas estrategias de adaptación oportunistas, los contratos precarios, los puestos de trabajo con tareas rutinarias y sin proporcionar al que las realiza ningún tipo de aprendizaje y de crecimiento, el deterioro del servicio o producto entregado al cliente… Todo ello  es un atentado contra la competencia distintiva: las habilidades y competencias que tiene las personas de una empresa para llevar a cabo la realización de su objeto.

         

Las preguntas a hacerse

¿Es posible que funcione la estrategia (cómo una organización ha de actuar en un entorno concreto) de buscar compulsivamente resultados financieros a corto plazo a costa de deteriorar el objeto de la empresa?

¿Podemos conseguir resultados a medio y largo plazo con un clima envenenado e insano?

¿Qué coste tiene ya no sólo para los resultados, sino también para las personas, para las familias, para la seguridad social, para la sociedad en general una gestión deficiente de los llamados factores de riesgo psicosocial?

Obtener resultados supone una aportación personal mayor que lo que recibimos. Supone, necesariamente, centrar la atención en lo que funciona.

¿Funciona el estilo que acabamos de describir?

¿Has reflexionado sobre estas preguntas alguna vez?

¿Tienes una respuesta personal a las mismas?

Hay jefes que tienen poder pero no tienen autoridad: se le teme pero no se le respeta. Hay personas que tienen por su calidad moral, autenticidad, coherencia, reconocimiento y prestigio una gran autoridad. A estas personas se les respeta.

 La autoridad afianza las relaciones, el poder desgasta y pervierte las relaciones. Tiene efectividad un tiempo, incluso puede sacar adelante unos cuantos proyectos pero, a la larga, deteriora la convivencia, el clima, el ambiente sano y productivo.

Ganarse el respeto, respetando a los demás, es un requisito imprescindible para liderar.

 Hace muchos años, un libro que me impactó y que a pesar de los años transcurridos aún recuerdo. Fue uno titulado “El oficio de mandar” de Gabriel Barceló Matutano. Recuerdo que ponía mucho énfasis en el papel de servir, en que ponernos al servicio de los otros es la mejor  forma de mandar y dirigir. Hasta creo que se subtitulaba "El mando como servicio"

  En otro libro más actual (en tiempo, no en ideas ya que determinadas ideas nunca caducan), leo: “El quitar los obstáculos que estorban sería servir a la gente. Yo siempre les digo a mis supervisores de departamento que su trabajo es quitar obstáculos, quitar todas las obstrucciones que estorbaban a la gente. Les pido que piensen que están igualando el firme de una carretera, quitando los badenes para facilitar el paso a su gente… quitar los obstáculos sería servir a la gente.  

"Por desgracia, hay demasiados ejecutivos que no solo no quitan los obstáculos, sino que son ellos mismos un obstáculo permanente.  Cuando vivía en ese mundo, solía referirme a ellos como ejecutivos gaviota"[5]

El líder tiene y se le nota (lo cual le da una gran autoridad)  la competencia de orientación a los resultados,  no basada  en sus “propios intereses”, sino en que la empresa siga 'viva', (y no sólo hoy, también mañana) es decir, siga en el mercado proporcionando todo lo bueno que una empresa es capaz de proporcionar a la sociedad.

Decíamos en otro post de este mismo blog titulado “La ética empresarial”, que un empresario con ética genera lo que se entiende como “libertad como independencia”: aquella que permite a las personas tener su propia vida (un hogar, una familia, atender a sus necesidades, etc.). Darles a las personas la posibilidad de plantear y planificar una vida deseada, con proyectos y expectativas a la medida de cada uno. Es esta la mejor forma de vertebrar una sociedad sana, productiva y solidaria. 

Dejar 'morir' a una empresa así, es un atentado contra la

 sociedad. [6]

¿Y qué sucede si el líder no  consigue resultados?

El uso injusto del poder que hacen algunos jefes destruye la autoridad.  Cuando los subordinados se dan cuenta de lo que está ocurriendo retiran la confianza y dudan de las intenciones del que manda. También destruye la autoridad el no hacer uso del poder cuando debe usarse. De forma muy resumida y sintética: No usar el poder cuando debe usarse, cuando está en juego el logro de los resultados necesarios para que la empresa siga 'viva', revela una clara falta de competencia del líder que por lo tanto dejaría de serlo. Manifestaría, en este caso, una dependencia del grupo  y una falta de personalidad que le llevan a que sea el grupo el que influye en él, impidiéndole cumplir con sus funciones de líder. Podríamos estar ante una falta de madurez del líder al cual,  su excesiva lealtad al grupo le impide desarrollar su trabajo.

 En las empresas no hay jefes en estado puro,  en el sentido que aquí manifestamos, es decir, alguien que ocupe un puesto de dirigente o mando y solamente apele al poder que el puesto le otorga.

Tampoco hay líderes puros en el sentido de alguien, que ocupando un puesto de mando o dirigente, apele solamente a su autoridad e influencia y no tenga que hacer nunca uso de su poder.

Para gestionar cosas, para dar sentido a lo que hacemos y para facilitar el desarrollo de las personas, es necesario que las personas que están al frente de equipos desarrollen, indistintamente,  tres roles diferentes: el rol de jefe, el rol de líder y el rol de coach. 

En las empresas que implantamos la “Matriz del liderazgo” incorporamos herramientas para diagnosticar individualmente las causas de la falta de resultados, y herramientas para desarrollar planes de acción individualizados para retornar, en el menor tiempo posible,  a ocupar la posición de “Altos resultados- Alta cohesión”

Terminamos recordando la definición de líder que ya anticipamos en el post anterior, esperando que ahora tenga una mejor comprensión y un mayor sentido.

LÍDER:

“Persona que logra que cada uno de sus colaboradores de lo mejor de sí mismo, consiguiendo que su equipo se ubique, en la “Matriz del Liderazgo”,  en el cuadrante  alta cohesión y altos resultados”

 

¿En qué medida coincide lo que estamos

 exponiendo con la idea de líder que tú tenías 

previamente?

REFERENCIAS

 [1]Hunter, James C.  “La paradoja. Un relato sobre la verdadera esencia del LIDERAZGO”.: Ediciones Urano, S.A., Barcelona, 2001. p.67

[2] - IGLESIAS RODRÍGUEZ Julio.: "Construyendo Líderes. ¿A quién llamar Líder?" Edición Digital. Vigo 2008. p. 40

[3] La corrosión del lenguaje.

 https://neuroforma.blogspot.com.es/2017/01/la-corrosion-lenguaje-sinconciencia.html

[4]Pérez  López,  Juan  Antonio:  «Fundamentos  de  la  Dirección  de  Empresas»,  Ediciones Rialp, Madrid. Quinta edición: marzo: 2002. p.117

[5]Hunter, James C.  “La paradoja. Un relato sobre la verdadera esencia del LIDERAZGO”.: Ediciones Urano, S.A., Barcelona, 2001. p.67

[6]” La ética empresarial”.

https://neuroforma.blogspot.com.es/2016/12/la-etica-empresarial-resulta-facilmente.html