CASO: Juan
Juan
Duque es el responsable de fabricación de una empresa que se dedica a la producción
y venta de productos de plástico especiales que se utilizan en diversas
actividades industriales.
Depende
directamente del director, Javier Meda, de la planta ubicada en Vigo y dirige a
150 colaboradores organizados en la siguiente estructura: 3 jefes de Sección, 6
mandos directos y 141 profesionales y operarios.
Juan tiene 40 años, es
Ingeniero Industrial y reconoce abiertamente que se le da mejor la resolución
de problemas técnicos (CI) que los problemas de los colaboradores (CE). No obstante, es
consciente de la importancia que tienen las personas en la organización y su
aspiración es la de convertirse en un buen líder.
No está muy
satisfecho de cómo están transcurriendo las cosas últimamente y ya no piensa
demorar más un proyecto personal que tiene aparcado desde hace tiempo: dedicar
recursos, entre ellos tiempo, a
formarse y formar a sus directos colaboradores en las técnicas y
herramientas que les permitan abandonar el estilo actual de gestionar las
personas, caracterizado por una cultura de empresa claramente autoritaria ( a pesar de todo lo que se diga
y de que se presuma de los indicadores
de participación que tienen en cuestión de sugerencias emitidas por los
operarios y de los círculos de calidad que tienen implantados) y pasar a
ejercer un liderazgo de influencia.
Actualmente tienen un
alto absentismo, unos índices de calidad muy deficientes y constantes
conflictos con los representantes de los trabajadores pertenecientes a los tres
sindicatos que tienen representación en la fábrica. Le dejó preocupado lo que
hace dos días le dijo el representante del sindicato de la CIGA, cuando en una
reunión les informó de los indicadores de participación: “hay mucha obsesión
por la medición y por los indicadores. Los mandos están convirtiendo el
“midiendo” en “mintiendo”. No importa la realidad sino el salir en la foto, el
indicador”.
Sus reflexiones
sobre el mundo laboral, más que los años que llevaba trabajando, le hicieron
llegar a la conclusión de que el liderazgo era un tema sobre el que se había
teorizado mucho, pero avanzado poco en el terreno del día a día. Conocía a
muchas personas que se decían líderes, pero,
en realidad no eran otra cosa que jefes autoritario, que iban sacando
adelante sus objetivos con un gran deterioro del clima social y dejando en el
camino cantidad de “cadáveres” y “quemados” (ni vinculados a la empresa ni motivados con su trabajo): personas, a veces de gran valía
personal y profesional, que al final optan, ante la falta de un auténtico
liderazgo ilusionante y motivador, por un papel de “ir tirando”, sin más,
limitándose a cumplir con lo mínimo necesario para no ser puestos en evidencia.
De estas
reflexiones concluyó, que si bien era cierto lo que escuchó en múltiples cursos
a los que había asistido, de que el líder “no nace” sino que “se hace”, no todo
el mundo valía para ser líder, que se requería una base personal muy sólida y
desarrollada para poder sobre ella construir un liderazgo organizacional
impactante y consistente.
El liderazgo no era, como creían muchas
personas que él conocía, algo que venía dado cuando a uno lo situaban en una
organización en un puesto en el que teóricamente tenía que liderar a un número
más o menos amplio de personas. Era algo que cada cual tenía que construir.
Decidió, pues,
emprender un viejo proyecto personal, habló con Jaime Jate, persona a la que él respetaba como profesional que
había tenido una vida laboral dilatada y que ahora se encontraba jubilado, para
que le guiase en este proceso de construirse como un líder sólido y solvente.
También habló con
su director, Javier Meda, acerca de su proyecto, el cuál le dijo que a él lo
que le importaba eran los resultados y que estos, últimamente, se alejaban
bastante de los estándares establecidos; que, si Juan creía que con una nueva
orientación en el estilo de llevar a las personas los resultados mejorarían,
adelante, pero que él como director quería resultados y que por ellos valoraría
a sus colaboradores.
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Si te interesa el tema, y quieres saber más,
te invito a leer el siguiente artículo que he titulado:
¿JEFE GAVIOTA O LÍDER INFLUYENTE?
https://neuroforma.blogspot.com/2018/01/jefe-vs.html
Aclaración previa
Recuerdo aquello que memorizábamos en la escuela de “el signo lingüístico es arbitrario”. No hay ninguna razón objetiva para llamar a la silla 'silla'. Podemos decidir llamarle 'caballo' y si todos lo hacemos acabaremos por nombrarla y entenderla con esta última palabra. Los académicos de la Real Academia de la Lengua y los grupos de presión, crean nuevos vocablos que todos terminamos por utilizar. Como un ejemplo y muestra palpable de esto que decimos podemos poner al diccionario Cheli de Francisco Umbral.
Con lo anterior queremos llegar a lo
siguiente:¿cuando escuchas o nombras la palabra “Líder” (significante), qué idea te viene a la mente (significado)?
Es probable que, si ahora mismo
estamos en un grupo de diez personas y alguien pronuncia la palabra líder, cada
persona entienda algo diferente. En la mayoría de situaciones se da este
fenómeno puesto que cada uno lo interpreta en función de su propia y única
experiencia, valores, situación, etc. Habrá, entonces, una mayor o menor
coincidencia del significado, pero, nunca una coincidencia total. En donde esta
coincidencia se aproxima hasta ser prácticamente total es en la terminología
científica. Por eso todas las ciencias hacen un enorme esfuerzo en definir con
precisión aquellos términos que le son propios.
Lo que pretendemos en este trabajo es
clarificar y exponer nuestra idea (significado) de líder. No a través de una definición, sino
desarrollando unos valores, actitudes, conductas y herramientas que, a nuestro
juicio, deberían estar presentes en todo líder. 
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