CÓMO CONSTRUIR UNA SÓLIDA CONFIANZA
"La confianza es como la pasta de los dientes, es muy fácil que salga por el tubo pero muy difícil de meter".
LA IMPORTANCIA DE LA CONFIANZA
El factor
confianza siempre está de actualidad. Varios títulos de libros editados anuncian algo así como “Gestionar no
a través del miedo sino de la confianza”. Pero el tema es ya viejo: siempre que
un directivo, jefe o responsable consigue ganar y mantener la confianza de su
entorno, de sus colaboradores y de sus compañeros de trabajo, el ambiente que
se disfruta es gratificante, por mucho trabajo que haya que abordar en el día a día.
La confianza no admite artificialidades. Hay
empresas que se esfuerzan en mejorar la motivación, el estilo de dirección y la
cultura de empresa (forma en la que se hacen las cosas en esa empresa), y que sin embargo, el efecto que consiguen, es que las personas lo perciban como medidas
poco sinceras, manipuladoras o cínicas. La expresión “vender la moto” lo
sintetiza. Las personas pueden disimular, pero no se engañan con facilidad.
Lo
que realmente cuenta es la confianza recíproca. Sin esta no existe motivación, ni el compromiso.Un estilo de dirección que no genere esta confianza recíproca, no puede ser un buen estilo de dirección. Habrá que cambiarlo.
Una dirección basada en la confianza crea un entorno sólido, en el que se pueden soportar y asimilar los errores de dirección que inevitablemente se cometen en el día a día. Los colaboradores ocasionalmente se pueden quejar, pero saben que cuando lo necesiten realmente, siempre pueden contar y confiar en su jefe. La calidad de unas relaciones, no se mide por la ausencia de conflictos o dificultades, sino porque los conflictos se puedan discutir, solucionar y porque la relación sea lo suficientemente afianzada como para sobrellevarlos. Esto no es posible sin confianza.
Una dirección basada en la confianza crea un entorno sólido, en el que se pueden soportar y asimilar los errores de dirección que inevitablemente se cometen en el día a día. Los colaboradores ocasionalmente se pueden quejar, pero saben que cuando lo necesiten realmente, siempre pueden contar y confiar en su jefe. La calidad de unas relaciones, no se mide por la ausencia de conflictos o dificultades, sino porque los conflictos se puedan discutir, solucionar y porque la relación sea lo suficientemente afianzada como para sobrellevarlos. Esto no es posible sin confianza.
"Cuando la confianza es alta, la comunicación es fácil, instantánea y efectiva". Stephen R. Covey
La
confianza genera un estado de ánimo productivo. La falta de confianza genera
recelos, mal humor, descontento y conflictos soterrados. El grado de confianza
junto con el cómo se aborda la realidad entre dos personas (si se habla o no de los temas, si se abordan o no los conflictos o se mira para otro lado ignorándolos), es lo que determina
que su forma de relacionarse sea de discrepancia, el pacto de silencio, la retranca o la guerra abierta. El grado de confianza junto con el grado de coordinación mutua
entre jefe y colaborador es lo que determina que su comunicación sea defensiva,
neutra o sinérgica. Sólo desde la comunicación sinérgica se pueden resolver
problemas de cierta complejidad. Desde la comunicación defensiva los problemas
no se
INGREDIENTES DE LA CONFIANZA
Una
forma muy fácil y práctica de definirla es “que te fíes que la otra parte no
tomará una decisión en tu contra”.
¿Cómo
construir una confianza sólida?
1.
Tu credibilidad profesional.
Que la gente entienda que de lo que hablas sabes.
2.
Tu credibilidad personal.
Honestidad, no abusar, no engañar.
3.
La empatía. Habilidad de
conectar con la otra parte, ser capaz de dar valor a los demás. Dar al otro la
capacidad de expresarse.
4.
Discurso atractivo. Que lo
que digas tenga fuerza y argumentes bien.
Genera desconfianza, las siguientes cuestiones:
1. La falta de capacidad de
reconocer los propios errores.
2. La estrategia de
disimularlos, taparlos con agilidad y pasarle el muerto a otro.
3. El modificar constantemente
las reglas buscando el beneficio propio.
De
ello podemos deducir las siguientes normas sencillas:
1. Los errores de los
colaboradores son errores del jefe.
2. Los errores del jefe también
son errores
3. Los éxitos de los
colaboradores “pertenecen” a los colaboradores
4. Los éxitos del jefe son “lo hemos conseguido”
Para construir confianza es
necesario saber escuchar. No se trata de pasar mucho tiempo escuchando. Se
trata de que mientras hablemos con alguien practiquemos una escucha atenta y
concentrada. La impaciencia y el ignorar sin más lo que los otros nos dicen rompen
la confianza.
Ver: D.M.I.G.:
El Discurso Mínimo Interprofesional Garantizado.
El aspecto cuantitativo de la comunicación.
Para
construir confianza no hay que representar ningún “papel” que no seamos capaces
de mantener a la larga. Ser sinceros, no ocultar los
Otro
ingrediente de la confianza son los buenos modales, entendiendo por estos no la fina etiqueta, sino un mínimo de decencia y respeto.
Estos buenos modales son el “lubricante” que hacen posible la convivencia y la cooperación.
La ley de
la física según la cual el choque de dos sólidos provoca roces, también se da
en las organizaciones. El roce entre personas produce “choques” que generan
conflictos. Estos se mitigan con los buenos modales. Pueden darse situaciones
en las que es necesario soportar a personas que no tienen modales, pero nunca
se las respetará y nunca se confiará en ellas. Las relaciones con este tipo de
personas están cargadas de escepticismo, duda, desconfianza y rechazo.
Las
personas en las que la gente confía tienen una conducta marcada por la
consistencia y la rectitud. Creen en lo que dicen y actúan en consecuencia. No
toleran intrigantes a su alrededor, no depositan una confianza ciega en nada ni
en nadie, sino una confianza justificada, basada en argumentos y, sobre todo, en hechos. Se aseguran de
que en cualquier momento puedan averiguar cuando se abusa de su confianza. Su
máxima es:
“confía en todos tanto como puedas”.
CUENTA CORRIENTE DE LA CONFIANZA
Funciona a través de depósitos y de reintegros, como la cuenta bancaria, Cumpliendo lo siguiente:
Cuando hay más reintegros
que depósitos, el saldo da como resultado desconfianza.
BIBLIOGRAFÍA
- HUETE, Luis.: Seminario sobre "Liderazgo Personal y Coaching. Barcelona, 2006.
-MALIK, Fredmund.: Drigir, Rendir, Vivir. Management eficaz para una nueva era. Bilbao, Ediciones Deusto2002.
